哈佛经典：做一个“非全能型领导”

　　　　　　　　作者：底波拉·安科纳（Deborah Ancona）

　　　　　　　　　　　托马斯·马隆（Thomas W. Malone）

　　　　　　　　　　　万达·奥尔利科斯基（Wanda J.Orlikowski）

　

　　　　　　　　　　彼得·圣吉（Peter M. Senge）

　　　　　　　　翻译：白明

　　杰出的领导并不试图成为十全十美的人——他们强化自己的优点，同时努力寻找能弥补自己缺陷的人才。

　　我们往往对领导者抱有很高期望，认为他们应该在各个方面都表现出色。作为最高层领导者，他们应该拥有超群的智力，可以理解极其复杂的问题；他们应该拥有丰富的想象力，能够描绘出公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的热情；他们还应该掌握运营方面的实用知识，可以将抽象战略转化为具体计划；并且，他们要擅长人际沟通，能够感染员工全力投入公司事业——即使因失败而失去工作也在所不惜。令人遗憾的是，没有哪个领导者能够符合以上所有标准。

　　现在，该是结束全能型领导神话的时候了，不要再认为身处高位的领导者无所不能。事实上，领导者越是尽早停止扮演“全能超人”的角色，对组织就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。领导者应当认识到自己并非完美无缺，而是既有优点也有缺陷的凡人，唯有如此他们才能学会如何依靠他人来弥补自己的欠缺。

　　随着全球化和知识工作变得日益重要，公司需要更广泛地发动员工来承担责任，增强主动性；因此，过去几十年来，组织内的层级在减少、合作氛围在增强。此外，今天的大型企业可以很方便地协调组织内部的人员行动——过去它们只能把大量信息汇总到一个或某几个地区总部，而如今它们可以通过公司内部网和互联网将信息传送到许多地方。但是，如今公司所面临的问题更为复杂和模糊，单靠一个人的力量难以解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境下制定，而且必须考虑金融、社会、政治、技术和环境等方面的因素（这些因素变化得很快，有时甚至变化非常剧烈）。另一方面，公司还要兼顾社会激进人士、监管机构和员工等利益相关群体对组织的要求。

　　没有哪个人能够通晓一切、无所不知。但是许多高管仍然痴迷于全能型领导的神话，他们担心自己在他人眼里显得无能，因此他们努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅令自己疲惫不堪，也令组织深受其害。对照之下，那些非全能型的领导则很清楚地知道何时应该放权。比如，他们清楚何时应当让了解当地市场的人员制定广告方案，或者何时让工程小组根据对客户需求的了解开展工作。非全能型领导还知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工拥有专业知识、愿景、创意，以及投入精神，就会发挥领导作用。

　　我们与数百位公司高管进行过合作，他们都因为笃信全能型领导的神话而不堪重负。过去六年来，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织开展了领导力的研究工作，并为公司高管、中层经理和MBA学生开设了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量的组织变革实例，我们发现：在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创意相融合的时候，许多领导者都遇到了困难。

　　基于以上这些研究，我们开发了一个分布式领导力（distributed leadership）框架。这个框架综合了我们自己的研究成果以及其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合：环境感知能力（了解公司运营环境及员工的工作环境）、关系构建能力（构建组织内外部的各种关系）、愿景展望能力（描绘一幅具有吸引力的未来图景）和发明创造能力（找到实现愿景的新方法）。

　　虽然这样划分领导力有些简单，但这个框架包含了智力因素与人际技能，理性思考与直觉判断，以及概念想象和创造力等各个方面，这些都是如今商业环境中所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现都很突出。因此，非全能型领导与无能领导之间的区别在于，前者知道自己的长处和不足，并懂得如何与他人合作，以加强自己的长处并弥补自己的不足。

　　当然，有时候领导者的确需要增强自己最薄弱的能力（本文中的几个副栏就何时以及如何做到这一点提供了建议），但在更多的时候，对于领导者来说最重要的是找到一个互补的共事者，从而让自己的不足得到弥补。我们的理论框架不仅可以应用于个人，也可以应用于团队与组织。通过这个框架来分析自己的长处与不足，公司就能找到办法，使组织的技能组合保持平衡。

　　环境感知能力

　　“环境感知能力”一词源于组织心理学家卡尔·魏克（Karl Weick），其含义与字面表达的意思一致：弄清我们周围的世界。领导者需要始终努力了解他们所处的运营环境：新技术将如何改变整个行业？不断变化的社会期望将如何改变企业在社会中的作用？劳动力市场的全球化将如何影响公司的招聘和扩张计划？

　　魏克认为感知环境的过程就像绘制地图。我们绘制的内容取决于我们往哪里看，我们选择关注哪些因素，以及我们决定呈现哪些地貌。由于这些选择决定了我们所绘制的地貌图，因此没有哪副地貌图是完整无遗漏的。由此可见，感知环境不仅需要分析，还要发挥创造力。（参见副栏“感知环境”）

　　对于领导者来说，关键是根据自己的目标确定什么样的地图有用，然后绘制一幅能反映组织当前形势的地图。精于此道的高管懂得如何迅速把握环境的复杂性，并以简洁的语言向其他人解释。这可以确保组织中的每个人都对照相同的地图开展工作，从而使大家对未来发展途径的讨论和规划变得更加容易。领导者需要有胆量展示自己所绘制的地图（图上清晰地标出他们认为至关重要的一些问题），即使这一图景与组织中的主流观点并不一致。

　　当年约翰·里德（John Reed）担任花旗银行CEO时，该银行陷入了房地产危机。当时人们普遍认为，花旗需要核销20亿美元的坏账，但里德对此没有把握，他希望更好地了解问题的真是情况。为了弄清这一问题，他与联邦监管机构人员以及银行的经理们、董事会、潜在的投资者、经济学家和房地产专家进行了会谈。他不断地询问：“在这个问题上，我漏掉了什么？”通过这些会谈，他对该问题有了更深理解，并将坏账改为50亿美元——结果证明这一数字要准确得多。后来，为应对这一危机，花旗银行制订了为期八个季度的计划，到了第三个季度时，里德意识到变革进程停滞了。于是，他开始联系一些以变革管理技能著称的其他公司的CEO，征询他们的建议。通过这种非正式的标杆学习，他得出了一套组织重组的方案。

　　在此次房地产危机中，房地产评估、投资者需求、董事会的要求以及管理层团队的期望都在发生变化，需要不断进行再评估。优秀的领导者懂得，感知环境是一个持续的过程。他们将观察所得与数据、经历、谈话内容以及分析结果综合起来，绘制出组织的地貌图。在健康发展的组织中，这种感知环境的过程始终持续不断，人们不断就市场和组织的真实现状进行对话交流。

　　在产品设计公司IDEO，感知环境是所有设计团队的第一步。公司创始人戴维·凯利（David Kelley）提出，小组成员必须像研究异国文化的人类学家一样，全方位地了解设计对象。针对某型新设计召开头脑风暴讨论会时，IDEO公司的设计团队会从多个角度考虑，即绘制多幅场景图为创作过程提供思路。该公司一个设计团队奉命重新设计一间急诊室，为了更好地了解患者（关键的利益相关人）的体验，团队成员在一位患者的头旁边放了一部摄像机，记录他在急诊室中的情况。拍摄结果显示，在整整10个小时的时间里，病人看到的几乎都是天花板。在了解这一情况后，设计团队就对急诊室的天花板进行了重新设计，使之变得更有美感、令人愉悦，并能为病人显示重要的信息。

　　关系构建能力

　　对多公司高管试图在组织中建立信任、培养乐观情绪并达成共识，但他们得到的常常是愤怒、讥讽和冲突。这是因为他们不太善于与他人建立良好的关系，尤其是对于那些不同观念的人，他们感到难以相处。在传统的管理思想中，构建关系并非一种重要的领导能力——除了与自己内部圈子里的人相互讨论之外，全能型领导者无需征询其他任何人的建议，他们的职责是发号施令，而不是与他人构建感情纽带。当然，时代经济不同了，如今人际关系网络盛行，领导者必须具有建立信任关系的能力，这是有效发挥领导力所必需的。

　　探询、表达己见和建立联系是构建关系的三种主要方式。“探询”和“表达己见”是组织发展专家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐·舍恩（Don Schon）提出的概念。探询是指抱着真诚的态度倾听对方说话，真正理解对方的想法和感受。也就是说，对方在阐述自己的观点和结论时，倾听者并不急于做出判断，而是努力理解对方是如何从亲身体验和数据中得出这些观点与结论的。

　　表达己见则是解释自己的观点，与探询正好相反。领导者通过这一方式告诉其他人，自己是如何解释这一问题和得出结论的。优秀的领导者会将自己的观察与自己的观点和判断区别开来，在解释自己的逻辑推理时既不会摆出一副进攻的姿态也不会采取防卫的态度。善于构建关系的人往往在探询和表达己见这两种方式之间找到了很好的平衡点：他们积极主动地去理解他人的观点，但也能够坚持自己的立场。（参见副栏“构建关系”）

　　我们看到人们在构建关系时，由于过于强调表达己见而不重视探询，导致双方关系遭到破坏，这样的例子不胜枚举。即使管理者经常嘴上说“相互理解和共同致力于某一行动十分重要”，但他们实际关心的却是如何在争论中取胜，而不是增进彼此的关系。更糟糕的是，在许多组织中，这种失衡现象如此严重，以至于人们认为领导力就意味着让自己的观点占上风。

　　要在构建关系方面卓有成效，并不意味着要完全避免人际冲突。阿吉里斯和舍恩发现，“维持表面上的”皆大欢喜是最常见的自我防护措施之一，看上去大家意见是统一的，但实质上限制了团队发挥效力。要平衡“探询”与“表达己见”之间的关系，归根结底既要尊重对方，又要质疑对方的观点，提出切中要害的问题，并亮明自己的立场。

　　我们来看看TG公司（Twynstra Gudde）的例子，该公司是荷兰最大的独立咨询公司之一。几年前，它取消了CEO一职，代之以四位执行董事组成的管理团队。由于这是一种独特的领导结构，董事之间建立良好的关系就显得至关重要。为此，他们采取了一项简单规则：每个人就每个问题要发表意见，实行多数表决制，以及每个人都拥有一票否决权等。

　　显然，TG公司的这种高层管理团队模式要发挥作用的话，其成员必须善于对话和沟通。他们需要不断练习探询和表达己见这两种方法，而且由于每位执行董事都有权否决一项决策，他们每个人都必须仔细地解释自己的推论过程，以使他人信服自己的观点确实有价值。虽然建立这样一种良好的相互尊重和信任关系并非易事，但久而久之，他们建立诚信关系的意愿取得了巨大成效。尽管他们并不总是能够达成共识，但是他们能够决定采取什么样的行动路线。自从引入了这种新型领导模式后，TG公司蒸蒸日上：不仅利润翻番，员工满意度也得到了提升。而且，TG公司的这种领导结构成为一种典范，无论是在组织内部开展合作，还是在外部与客户建立合作关系时，都成为大家效仿的模板。

　　“建立联系”是构建关系的第三种方式，它是指领导者要建立一个能够信赖的密友网络，以帮助自己实现各种目标。精于此道的领导者会有很多亲密的朋友，他们能够帮助领导者解决难题或者为其行动提供支持。这类领导者知道，花时间建立和保持这些联系，就等于是在花时间培养自己的领导技能。因为单凭领导者一个人，是不可能知道所有问题的答案的——而且事实上也不可能知道所有问题，因此，领导者必须利用人际网络来弥补自身不足。

　　愿景展望能力

　　

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