迪斯尼集团起源于1923年做动画的沃尔特迪斯尼公司，重大变革来自于1995年并购了大都会/ABC集团而获得了ESPN有线电视网和ABC广播电视网,意义在于迪斯尼获得了对主要无线电视网和有线电视网发行渠道的控制权，最终成为六大传统传媒集团中市值最大一个，目前拥有电影、广播电视、有线电视、公园等多个业务单元。

    图表1：迪斯尼历史大事记

    公司近年业务在艾斯纳领导期间有了较大幅度的提升，利润率在2000年快速回升，尤其是2008-2009年下滑后快速回升，经受了金融危机的考验。

    图表2：迪斯尼基本财务数据

    图表3：迪斯尼组织架构

    拥有广播电视网ABC和有线电视网ESPN的传媒网络部（MediaNetwork），是公司最重要的部门，即电视网部门构成了迪斯尼的收入主体，而且比重仍然在不断地增加。而迪斯尼的电影部门不仅业绩不稳定，且在公司收入占比中却处于下滑状态，特色业务迪斯尼乐园占公司比重基本为30%左右。

    图表4:迪斯尼收入按部门拆分，电视部门贡献最大

    运营利润方面来看，电视网的贡献再次被放大，45%左右的收入占比，贡献了70%左右的利润。电影制片厂尽管贡献14%的收入，利润占比却只有7%左右。特色业务迪斯尼乐园以30%的收入，贡献了20%的利润，而且利润下滑严重。可以看出迪斯尼的现金流来自电视部门。

    图表5:迪斯尼运营利润按部分拆分，电视部门贡献最大

    既然电视网部门如此重要，继续拆分这个部门的收入来源，我们可以看到广告收入的比重在缩小，版权分销和用户付费是公司的主要收入来源，这与ESPN等有线电视网的营收贡献有关，ABC等广播电视网的比重在缩小。

    图表6:电视网部门“付费-广告”收入结构拆分

    继续拆分电视网部门的广告收入，可以看出，即使在这块占比持续下降的业务收入中，也是来自有线电视部门的广告在持续增加，而广播电视的广告仍然持续下降。

    从电影部门收入拆分可以看出，由于流媒体的出现，导致家庭影院DVD/蓝光影碟的销量逐渐减少，考虑到家庭影院是好莱坞制片厂占比40%的收入来源，所以迫切需要开发在互联网上的分销窗口。

    一个产业的发展初期，有诸多的内容制造商，也有相对分散的渠道商。在初始模型中，每一次交易的过程中每一个内容制造商均需要将内容分销到足够多的渠道商，以获得更多的受众。另一方面每一个渠道商也需要尽可能专业地筛选出用户喜欢的内容，需要庞杂的匹配和试错。假设市场里面有N个内容制造商，M个渠道服务商，则这个时候整个市场的发行次数为N×M次。

    随着市场的进一步发展，具有内容制作特色或者规模优势的厂商会受到更多渠道的欢迎，从而具备了发行环节的优势，而渠道环节的不断整合也会推动一些大型的渠道服务商成为内容制造商内容分销的首选市场，这些内容制造商和渠道服务商开始成为发行环节的核心角色，并逐步形成了高度集中的发行环节。一旦形成这样的市场机构，整个市场的发行次数大幅减少为N+M次，更具效率。

    可以说获得高度集中化的发行环节是整个传媒产业竞争主线，也是我们考察未来中国传媒巨头的重要依据和参考。接下来的核心问题是，究竟是内容优势厂商更有优势，还是渠道优势厂商具有优势？从美国传媒巨头的内部部门比较中，我们已经可以看出渠道优势部门的电视网对内容制作优势的好莱坞制片厂具有压倒性的优势。

    与汽车等实体产品不同，传媒内容产品具有初次生产成本较高，但是复制传播成本极低的特点。汽车等工业品只能伴随着规模效应而成本逐步降低，而且降低到一定规模，边际成本不再下降，这一点导致规模效应受限，而传媒产品的生产侧规模效应不重要，但是渠道分销侧的规模效应成本影响整个产业发展的关键所在。

    整个传媒价值链实现的关键在于尽可能多的分销。内容产品不稳定，一旦被生产出来，就取决于渠道部门的分销次数，次数越多就能够实现越多的市场价值。具有渠道优势的厂商更容易在内容分销中获得优势，从而击败其他具有渠道优势的发行商，获得更多内容制造商的合作。

    具有渠道优势的发行体一定会向上控制一部分内容制造。渠道优势的价值不仅仅反映在使得内容分销得以保证，还需要体现在渠道对消费者的吸引力上。因此完成渠道整合的发行商，纷纷向上延伸，控制一部分自有独特内容，依靠自有内容来巩固和提升自身渠道的吸引力。

    在电影产业的发展过程中，具有核心地区渠道优势的制片厂尝试了“轮映制度”，将具有吸引力的影片，尤其是自家影片，首先放在核心地区的院线首轮播放，极大的增强了自有院线对消费者的观影吸引力。

    在电视产业发展过程中，具有附属台优势的电视网投资拍摄自有节目，吸引受众，然后再将首轮播放后的网内节目放到辛迪加市场上卖给有线电视网或者地方电视台播放。