如果马云是这样的一个战略的话，那么不仅大部分淘宝卖家会消失，许多实体商店也会消失。其实这个战略不是马云自创的，这是亚马逊的战略，大数据+自有物流，当然亚马逊做的更多。亚马逊一直在亏损的边缘徘徊，亚马逊前高管尤金•卫认为，“亚马逊目前是亏钱的，因为它正在进行疯狂的投资，来拉开与竞争者的距离。亚马逊已发现，便宜、快速的配送可以拉动销售额的增长。因此，它正在通过投资来将这种可能性变成现实。亚马逊拥有一个可盈利的业务模式，导致目前亏损的原因是大规模投资所致。亚马逊想赚钱，停止投资即可立马实现。”亚马逊想要的可能不仅是网络销售行业的领导者，或者它的目标是想超越沃尔玛，成为世界最大的销售企业。所以亚马逊现在追求的不是利润，而是成长速度最大化。
3.3.15.6竞速战略
竞速战略是指增加产出速度，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理Fαt=MV中的V，成果MV会增加。
西班牙ZARA采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。而他的老板阿曼西奥•奥尔特加•高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的H&M，美国的GAP等。
对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量M，价格的可调范围很小，所以流通速度V的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V可以增加成果MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果最大化，就是管理的核心问题。
流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度V，通过提高流通速度使企业的成果MV最大化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果MV最大化。京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略的执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。
只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果MV最大化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。
后创立的企业要想接近甚至超越市场的领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了20年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润最大化，而是成长速度最大化。
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