企业为了在竞争存活势必要做出的若干战略性抉择，包括：目标和对象定位，产品和服务的选择，在产品市场竞争中公司的定位，适宜经营范围和多元化的选择，组织结构、管理系统和协调策略的设计等。战略管理所涉及的上述各种选择必须集成一体形成一套“处方”，此即战略，它对于企业的成败起关键作用。

　　战略管理的诞生

　　战略管理学科领域的建立可以追溯到20世纪60年代的三本著作：A•钱德勒（Alfred Chandler）的《战略与结构》（1962）；I•安索夫（Igor Ansoff）的《公司战略》（1965）以及K•安德鲁（Kenneth Andrews）与R•克里斯滕森（C.Roland Christensen）合著的《管理策略》（1965）。钱德勒的著作着眼于大企业的成长，并探究企业管理结构如何与其成本相适应。他在通用汽车、西尔斯、新泽西标准石油、杜邦公司成长的案例中告诉人们，这些公司的总经理在公司发展的长期决策中如何显示并提升自己在企业中的分量，然后进行投资和调整组织结构以保证企业战略奏效。钱德勒进而说明这些总经理如何运用战略管理来创造出优异的绩效。同时，他还阐明了管理变革的全过程，它不只是为了提高某一效果而进行的调整，而是涉及战略方向转变。

　　曾任洛克希德电气公司总经理的安索夫打破重在外延往日发展趋势的规划而更注重反映当前问题的公司战略。他同意公司的目标应该是经济回报的最大化，并提出了五要素选择的“战略经纬”：①产品市场范围。②增长向量。即范围变化的方向，是重在老产品市场还是新产品市场。③在产品或市场方面的竞争优势。④反映内部各种能力的内部协同力（synergy）。⑤“自制还是外购”决策。透过这些要素可跟踪此“战略经纬”。安索夫注重这些要素相辅相成形成的成功潜力。根据这些要素，他提出了一个广为人知的四战略矩阵（如图1）。

　　冷战时期的控制

　　具有讽刺意味的是，在二战后冷战高峰时期，北美的战略管理具有集中计划和控制的特征，企业间相互敌视也达到高峰。通用电气就建立了一个庞大而集权的规划小组。他们与战略咨询公司如麦肯锡（McKinsey）紧密合作，按照战略经营单元（SBU）审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位。从上到下贯彻战略，组织人力与资源收集竞争情报，同每一个战略经营单元的对手斗争。

　　经验曲线从何而来

　　20世纪50年代后期和60年代早期，经济学家发现，由于“干中学”的结果，产品成本随着投入费用而动态地降低。早在二战时期人们发现B-29轰炸机机体的实际单位重量的制造成本或劳动量随累计产品总量而下降，后来在大规模集成电路（LSI）生产中也发现相似的规律。这种规律可用图2所示的学习曲线来表示。横坐标表示产品累计量，纵坐标是单位产品劳动量。

　　几年后，这套推论演变为“成长份额矩阵”，它把业务划分为“金牛”、“明星”、“幼童”和“瘦狗”。这个模型的目的是为了告诉经理们按照其经营状况定位，决定是否投资，是否会有收获。

　　从绝对命令和控制的经济到比较市场经济

　　1980年，迈克尔•波特（Michael Porter）把几十年来对工业组织的研究提炼成一整套方略呈献给经理们。较早的公司（从古典公司理论和公司的技术角度来说）并不控制行业结构；波特强调经理们可以通过发挥自身优势有意识地改变行业结构以提高公司利润。如果经理们无法发挥自身优势去改变行业结构就应从利润率较低的行业中退出，到其他行业寻找获利的机会。
波特设计了一个“五力竞争”模型，经理们可用来评估某个行业的利润潜力。这五种竞争力决定该行业的吸引力（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商；竞争者）的大小，并决定该行业的类型（成长或是衰退；走向成熟还是饱和）。如图4所示。这五种竞争力越强，该行业盈利就越少。

　　波特还论证了公司不能把自己当作一个孤立的组织，而应该当作一系列离散活动（设计、生产、营销等）形成的价值链。

　　从比较市场经济到效率经济

　　由于全球竞争的冲击，公司开始把焦点从战略计划转移到改善运作上来。提高效率运动早在二十世纪初就开始了，早期贡献可追溯到泰罗（Frederick Winslow Taylor）和戴明（Edward Deming）。

　　泰罗是一位工程师，深信存在最优的生产组织方法，而这种方法可以通过每项工作的“时间——动作”研究来找到。科学管理的中心思想（即泰罗主义），是把工作分解成最简单的部分，挑选最合适的工人去完成最合适的工作，把工人变成专家，每个专家完成一项指定工作，把这些专业化的工作编排在一条生产线上，设计一整套激励措施（包括奖金和奖励）以确保工人埋头苦干。秒表、动作分析照相机、计算尺、心理测试表等是泰罗和其他一些奉行泰罗主义的咨询家使用的部分工具。

　　这两位的工作实际上是将各种零星的改进整合成“丰田生产系统”，其他地方称之为“精益生产”。“精益生产”试图减少甚至消除与大规模生产有关的巨额成本。它通过三种方式：首先是授权雇员。让每个员工都变成质检员，有责任随时发现错误并立即纠正。不像它的竞争对手那样设立一个质量部门，丰田授予工人一发现出错就停止生产线的权利。其次是准时化生产。在世界的其他地方，生产者按库存生产零件，导致半成品、成品累积几天甚至数周堆满了仓库，贵重的零件落满灰尘。而丰田依照准时化思想，在生产线上需要某零件时刚好把它送到。第三是需求拉动原则。西方的工厂习惯于“供给推动”，是成堆产品等着顾客购买，而按照“需求拉动”的思想，是为预订而生产。需求拉动系统甚至扩展到最终顾客。

　　八十年代晚期，美国公司开始大规模缩编和重组以提高效率和生产力。业务流程重组，如同名字本身，就是把组织按照生产环节进行拆分，形成一个流程。经过重组的公司，其竞争力来自流程效率的提高，其理念是好的流程自然会生产出好的产品。流程重组的咨询家们发现，信息和零件从一个部门转移到另一个部门的转换环节浪费了业务流程中的绝大部分时间。

　　“重组”概念和实施重组方法的负面效应导致“重组”的消亡。比如，重组变成了“精简”的同义词。进而把组织拆散，把雇员当作机器，这肯定伤害士气，降低生产力。专注于流程而不重视产品也会引起一些问题。一个处于成熟稳定阶段的牛奶软包装厂商，试图把公司的竞争优势从“造什么”转换为“怎么造”，可能是一个明智的战略。然而，如果处于快速变化行业的公司生产的产品选择不当，那么无论如何精简还是再造流程，都毫无帮助。IBM的主体划分可能是一个代表性的案例。由于不能保持在个人电脑市场的领导地位，IBM把劳动力从1987年的40600人裁减到1995年的20200人，公司在市场资本化当中仍然遭受到超过900亿美元的损失。正如加里•哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）所指出的，重组活动对于支持今天的业务会有所作为，而并非在创造明天的行业，“任何进行了成功的重组和再造，却不能创造未来市场的公司，他们会发现自己一直在做一件事——总是比边际效益和利润的不断衰退慢一步。”

　　从效率经济到专注于成长的战略

　　传统战略家视公司为产品与业务单元的集合，而加里•哈梅尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的战略观念明显不同，他们认为公司是技能的集合（Collection of Skill）。这些技术或组织的核心竞争力（既包括战略性资源也包括能力）是竞争优势最重要的来源。《为未来而竞争》（1994）声称，竞争最重要的形式是创造和把握涌现的机会，并影响未来的行业结构构成。因而，核心竞争力领导地位的竞争优先于产品领导地位的竞争。他们把公司看作是能力的组合与经营的组合。

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