步骤4：计划和评估

拟定相关策略之后，策略规画者还要发展出扩及各相关单位的实际计划和任务，才能确实地将策略执行出来。因为策略决定了，并不代表部属就知道该做什么，所以在这一阶段，策略规画者和管理当局需要将整体的策略展开为各单位的目标，并订出一系列的具体计划，以让相关执行者了解策略要如何实施，以及各自应担负的行动与责任。

至于策略的评估（evaluation），是指将策略的实施结果和预期目标相比较，并将所得到的信息回馈给策略规画者的过程。

一般来讲，企业可以利用目标管理（management by objective）或是平衡计分卡（balanced scorecard）等方式，来对策略的执行绩效做一个有系统的检视。

策略之所以需要评估，是因为策略规画通常带有预测和假设的意味，而且企业所处的环境不是静态、而是变动不拘的，这些都会影响策略的成功与否。持续的评估可以让策略规画者了解策略的执行状态，如果环境有变化即可适时做出回应或矫正。

在进行策略的评估时，有三个重点必须注意：

1. 经理人必须建立一套标准和制度，包括策略目标的内涵数量、评估的流程和执行者、相关资料如何搜集等都要明确，评估才能周密而系统化。

2. 策略的评估要定期执行，一般最少3个月就必须要进行检讨。

3. 策略的评估必须要包含控制的功能，也就是把策略实施的成果和绩效、奖惩制度连结在一起，方能让策略的执行达到最大的效果。 策略规画案例分析：先锋银行

1. 背景说明：

位于台湾南部的中型行库先锋银行（假名），鉴于整体金融环境的价格竞争，造成传统存放款利差缩减、获利减少，又因传统授信业务存有提存坏帐准备压力，为求永续生存、增加利润，因此于2004年开始针对财富管理业务，进行策略规画。

2. 使命：

成为稳健经营、低逾放比、值得信赖的「小而美」银行。

3. PEST分析：

P 政治

● 金控加速整并，增加整合综效，促进财富管理业务发展。

● 资产管理相关法制环境已经成熟，提供金融商品及服务转型的契机。

E 经济

● 国民所得稳定增加。

● 微利时代来临，理财风气日盛。

● 国内所得差距扩大。

S 社会

● 消费者意识抬头，交易安全和服务质量愈显重要。

● 人口结构转变，高龄化社会来临。

T 科技

● 科技进步，可提供企业大量实时的信息。

4. 产业分析：

● 消费者的资产配置由存款转向专业管理。

● 管理资产规模是财富管理业务的胜出关键。

● 财富管理需要具备专业的人才。

● 银行也开始注重建立品牌和形象，以提升消费者的忠诚度

5.竞争者分析：

● 先锋银行在区域内的相对市场占有率居龙头地位。

● 各家银行已将财富管理业务层级提升为部、甚至是事业群，以发挥业务整合综效。

● 银行正积极购并，以增加营业据点、发挥通路效益。

6. SWOT分析：

O 机会：

● 在人口高龄化及提早退休等因素影响下，财富管理需求增加。

● 区域的财富管理市场竞争性不高，潜力无穷。

● 南部客户具草根性，相信在地银行。

T 威胁：

● 金控整合风潮下，财富管理市场竞争越趋激烈。

● 各银行业务重心未来会逐渐由北往南发展。

● 南部民风保守，不易接受投资理财建议。

S 优势：

● 在南部深耕20年，潜在客源基础扎实。

● 掌握南部通路优势。

● 公股为最大股东，具公信力。

● 人员流动率低，不易让客户有不确定感。

● 高阶管理者的全力支持。

W 劣势：

● 从公营转民营，部分行员心态有待调整。

● 薪资结构僵化，业绩制度未落实。

● 金融商品研发和整合效率不佳、产品线不够完整。

● 人力资源和信息系统不足。

7. 业务拓展策略：

● 依据产业分析及市场状况，先锋银行存放款业务陷入成长瓶颈，财富管理业务则成长迅速，因此必须积极投入、追求成长契机。

● 依据SWOT分析，在南部市场竞争性不高、且本身具丰富客源、通路及在地优势之情况下，先锋银行可先专注于开发南部地区之财富管理业务。

● 由于台湾财富管理产业规模增长迅速，未来先锋银行财富管理业务应在现有的基础下开发完整的产品线，以巩固现有市场优势，并逐渐往全国市场发展。

8. 业务拓展计划：

● 成立「财富管理事业部」，掌握全行财富管理业务的规画管理。

● 在南部地区广设财富管理业务据点、扩大理财专员配置。

● 建置和整合信息支持系统，对客户提供更个人化的服务。

● 透过策略联盟（包括人寿和投信业者等等）的方式，弥补产品的不足。

● 设立15人的顾问团队，提供商品研究、营销规画及相关咨询。

● 加强对理财专员的培育训练，鼓励考取专业证照。

● 密集接触潜在客户，建立顾客关系。

9. 评估：

落实目标管理，以考评方式、薪资和奖金结构，量化理财专员的贡献度