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一个核心：专注：尤其是最高管理者的专注

或发现：任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦),要么管理好你面临的限制,否则限制会管理你.

二个支柱：  1）.固有简单性：常识；  2）.冲突改变人

或要点：A 构建TOC解决方案,根据客户的实际情况构建TOC解决方案,虽然TOC有很多成型的模板,但是在构建解决方案时还需要根据客户实际情况进行修改.

   B.沟通TOC解决方案,任何TOC解决方案的实施都要考虑到可能会面临的障碍和NBR,否则会导致TOC项目实施的失败.

三个问题：TP解决路径

  1）.改变什么：识别核心问题并分析

  2）.改变成什么：构建战略解决方案

  3）.如何实现改变：设计实施细节

三个指标

  1）.有效产出：Throughput；  2）.库存：Inventory；　3）.运营费用：Operation Expense

三个基本假设

  1）.任何系统受制于制约因素；  2）.局部改善并不意味着整体改善；

  3）.表现不佳并不意味着人的本性不好．

或：A 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） [ 必须区分核心问题与一般问题 ]

   B 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)  [ 所有局部行动必须有益于系统整体业绩 ]

   C 表现不佳并不意味着人的本性不好 [ 对人要予以尊重 ].

4个概念：供应链

  1）.提升流通是主要指标；  2）.防止过量生产的机制；  3）.废弃局部效率指标；  4）.平衡流通的机制．

五个步骤

  1）.识别瓶颈；  2）.挖尽瓶颈；  3）.迁就瓶颈；  4）.给瓶颈松绑；  5）.从头再来：持续改进POOGI．

六层抗拒

  1）.不认同问题； 1）.不认同解决问题的方向； 3）.不认同解决问题的方案；

  4）.不认同解决问题的负面分支； 5）.不认同实施障碍；

  6）.无以名状，不能言传的恐惧．

或：A 问题;   B 方向;   C 方案;  D 负面分支;  E 障碍;   F 说不出的担心.

六个习性 – TOC人的六个习性(基于成功人士的七大习惯引申而来)

  1）.积极主动； 2）.以终为始； 3）.要事第一； 4）.双赢思考； 5）.换位思考； 6）.统合效应．

七个思考流程

  1）.冲突图：A.列出5至10项不良效应清单；B.替至少两项找到因果关系；C.连接所有的不良效应清单；D.找出核心问题

  2）.现状树；

  3）.未来树；:1、确定几个要达到的目标

     2、找出一个大致的激发方案

     3、从激发方案开始，利用“如果……那么……”的箭头，再加入一些目前尚未成立的叙述，试着连接到最初确定的目标

     4、如果需要，还可以加进去更多的激发方案，直至达到目标

     5、对每个激发方案列出所有的负面分支

     6、为每一个负面分支找出消除的办法，并推出一个对应的激发方案加到未来图中

     7、必要时重新组织未来图

  4）.转变树；

  5）.前提条件树:1、确定目标；      2、列出所有可能的障碍；      3、对每个障碍找出一个对应的中程目标；

      4、对每个中程目标制订行动计划；      5、根据行动计划，对每个中程目标进行排序．

  6）.负面分支；

  7）.战略战术图

八大应用：卫星八讲

  1）.运营：Operations。D: drum 鼓 B: buffer 缓冲 R: rope 绳子 BM: buffermanagement 缓冲管理；

  2）.财务：Finance & Measurements。有效产出会计；

  3）.项目：Project Management & Engineering。关键链；

  4）.配销：Distribution & Supply Chain。拉式补货  5）.市场：Marketing。黑手党方案；

  6）.销售：Sales。六层次； 7）.人力或人员：Managing people-Respect。授权；

  8）.战略：Strategy。“1+4x4 流程”