内容来源：海尔新媒体11月17日下午，张瑞敏在海尔董事局大楼会见了来访的“亚洲管理大师”野中郁次郎。野中郁次郎是知识管理理论先驱，被称为“知识创造理论之父”，他同张瑞敏进行了一场精彩的关于企业管理理论与实践的交谈。海尔新媒体精选了其中的7条干货，呈现给你。

干货一

企业不“对付”员工，让员工去“对付”市场

野中郁次郎：我跟很多管理学者和企业领导人接触过。我发现，跟我讨论时，很少有人，特别是企业领导人很少涉及到哲学。您是为数不多的。您是一位有深刻哲学理念的企业领导人，在您的理论中融入了人文科学。这是传统商学院不讲授的内容，传统商学院主要关注知识。其实，知识的基础包括人文科学，历史、文学、哲学等等。

我其实也是做企业、做商人出身。我一开始在富士电机工作了九年时间，接触了各种职能，从人力资源、市场营销、企划开始。我现在的研究也是基于当时的直接体验。您到车间亲自动手指导工人，给我留下了深刻的印象。我的一些朋友，包括迈克尔•波特等管理学者，他们有非常敏锐的分析能力，但是缺乏在一线跟工人、员工打交道的经历。

我希望能够创建一种能够创造知识的企业。这种企业能够把隐性（Tacit Knowledge）和显性知识（Explicit Knowledge）融合起来，身体和知识融合起来，并且创造一个螺旋式上升的过程。这就需要企业领导人来促进、推动这样的知识创造过程。

我对海尔很感兴趣的一点在于，我认为海尔是一个非常灵活的、去中心化的组织，而很多日本企业非常集中、中心化，灵活度也不高。

张瑞敏：我觉得，隐性知识和显性知识，最重要的是要把所有的隐性知识的价值发挥出来，说到底，也就是把每一个员工的价值、能量充分发挥出来。

要实现这一点，光是组织上的改变并不足够。我们其实也走了很多的弯路，经历过很多波折，发现把组织分小了还不够。现在，我们体会最核心的一点是，要让用户开工资而不是企业开工资。这是最难的。过去，一个人的薪酬是根据他在组织中的位阶来定的，日本的年功序列制可能更“死”一些。现在要倒过来，要根据一个人能够给顾客创造多少价值来定薪酬，如果创造不出来价值，就没有薪酬，就不应该待在这儿。而且，不管知识是显性的，还是隐性的，对它的开发不应该局限于企业原有的边界，而应该根据用户的需求——谁能够创造价值，谁能够创造知识，谁就进入平台来。

我走访了世界上很多大企业。我发现，世界上所有的大企业都有一个通病：管理越来越严格、层级越来越多、规章制度越来越多。日本人通过各种办法希望把团队精神发挥得更好，欧美人则试图实现大家都在制度当中运转。其实都行不通，日本人先提出“大企业病”这个概念，但实际上，谁也解决不了大企业病。正如2000多年前的庄子所说，“虽有至知，万人谋之”，即便你有极致的智慧，但也对付不了一万个人。全世界的企业都一样，如果不能像康德所说的把人视为目的而当成工具，那么很难靠管理制度改变这个难题。

因此，我就想，与其天天想那么多办法“对付”员工、管理他，不如倒过来不要“对付”他们，而让他们自己去“对付”市场。我就把市场交给你，这个市场不是一万人，可能是百万人甚至千万人。你的智慧能不能超出用户的需求呢？这样，观念就变了，就没有传统的管理者了。那么，谁是管理者呢？从某种意义上讲，用户才是领导，你要和用户博弈，而不要和企业、和领导进行“上有政策，下有对策”的博弈，真正体现出“每个人都是自己的CEO”，每个人都面向市场、为用户创造价值，就能把隐性知识或者默会知识的价值充分发挥出来。

干货二

海尔为什么提倡“人单合一双赢”模式？

野中郁次郎：坦率的说，我对海尔的认识还不够深入。但是，海尔给了我很多惊讶。你们在做一种全新的模式。一个闭合组织的熵值是不断增加的。要减少时空中的熵值，组织要变得开放，不断地追求开放和卓越。当然，这一点是非常难做到的。很多日本企业的例子已经说明，开放是很难做到的一件事。除此以外，还要对组织架构进行不断的调整和重组。我觉得，海尔就做到了这一点，能够建立起一种完全新的范式。

我读了您在美国管理学会73届年会上的演讲。有一个问题是我们现在要关注的，而不是一种意识形态层次的，更是一种实践层次的，您提出了一个非常好的理念，就是“人人都要做自己的CEO”，它把把我们现在世界上面临的许多问题，都整合了起来。

张瑞敏：熵不断增加会导致企业越来越封闭，最后以至于死亡。现在，我们变成每一个团队变成自组织的开放平台。我们希望要做到两条：第一，引进“负熵”，要在全球范围内引进更好的人才、更好的资源；第二，正反馈循环，也就是“人单合一双赢”模式，有更好的人去创造更好的用户价值，然后得到更多的分配，更高的薪酬；更高的薪酬又吸引进来更高的人，更高的人再创造更高的目标、更多更大的用户价值。我们试图用人单之间的正反馈循环来解决全世界所有大企业的熵不断增加、企业将来越来越困难的困境。

干货三

“世界就是你的研发部”

野中郁次郎：传统的PDCA（Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)）是基于科学分析的一个模型。我们提出的“SECI”模型，第一步是社会化，也就是直接的体验，包括触觉感知、与用户同理心，跟他们交流等等，然后从这个直接的感知和经验出发，生成一个概念，形成概念之后再进行分析，然后再无穷尽地、螺旋式地上升。隐性知识，是这个模型的一个基础假设。有了它，才一步步地由各个方面支持隐性知识变成概念。

海尔的管理变革一个非常有意思的特点在于，它让员工与用户贴得非常近，然后了解用户的需求，再来开发出用户想要的冰箱、洗衣机等产品。借助互联网、IT技术把这个系统建立起来，可以使得隐性知识的质量不断提高。隐性知识和互联网技术是一个互补的关系，互联网起一个支持的作用，但出发点、最重要的还是直接的经验，也就是要感知，要与用户建立关系和同理心。在这样一个自主的团队当中，360度地面对客户，由互联网提供支持。这个过程当中，一个挑战就是组织的作用，包括一线员工和平台主、高层管理者如何起到好的作用，来使得螺旋式上升越来越好地进行？

张瑞敏：其实，PDCA是一个很好的闭环结构，但是，包括PDCA以及其他一些管理工具在内，从互联网的角度来看，有两个非常大的问题：

第一，每个企业是有边界的。不管怎么计划，怎么执行，都是局限于企业的边界，根据企业内部的能力、资源去开展工作，而不是开放的；

第二，它是有领导的，所有的员工，执行者，是根据领导下达的指令来行动的。

这两大问题使得企业的资源不是全社会最有效的资源，而领导下达指令，员工执行力再强，也不一定在执行对的事情，因为领导不一定感知到了市场上的问题，准确地判断了市场的需求。所以，在互联网时代，不管是什么管理方式，至少要解决这两个问题：第一，企业就应该是一个开放的平台，可以让各种社会资源、全球的资源都汇聚到这上边来。像《维基经济学：大规模协作如何改变一切》所说的，“世界就是你的研发部”，世界就是我的人力资源部，全球资源瞬间都可以集中过来，不一定非得关起门来自己研究。

第二，必须把传统的管理层去掉。海尔现在就将近一万个管理人员去掉，不要管理层，为什么？谁来管？这不仅仅是扁平化的问题，而是所有员工都听命于市场，而不是听命于传统的领导。

这两点要解决了，才可能构建其互联网时代的管理框架和管理模式。

干货四

罗马人修路，秦帝国修长城

野中郁次郎：我最近刚刚去过硅谷，跟一些初创小公司的领导人谈过，发现一个趋势：一些大的公司通过收购初创公司以增强自身的创新力。

我发现，这些大企业和初创企业之间的一个矛盾是，两者的财会体系是不同的。用军事术语来讲，小企业是准备好先开火再瞄准，大企业是先准备好，然后瞄准，最后再开火。所以，大企业和小企业，如果要合并起来在一个建筑下一起做事的话，需要磨合各自不同的文化，各自不同的隐性文化，这就需要时间。

海尔很有意思的地方在于，它的财会体系兼顾了人性的这两个方面，一方面要考虑赚钱和效率的提高，另一方面要考虑到为用户创造新的价值，兼具了大企业以及初创小企业两种企业的优势，与此同时向全世界的资源开放。

张瑞敏：我也去过很多次硅谷。我觉得，大企业如果期望通过到硅谷收购一些初创公司，以增强它的创新能力，是根本不可能的。微软收购了很多的这一类公司，但往往收购后小公司就没有活力了。为什么？因为大公司不是创新文化。

我很赞同这个观点——传统的企业，是一个紧密的耦合结构。紧耦合结构，一环扣一环扣，像多米诺骨牌一样，一个倒了全体都倒。而互联网时代的企业，应该是松耦合的结构。松耦合结构像一个生态圈，里头有很多很多的创业团队，有的可能会有问题，但是大多数会生生不已。松耦合结构并不是由上面统一发号施令，而是都要面对市场。大企业因为创新活力不足，就收购小企业以强化创新力，这是办不到的。

我们也在这方面进行探索，想把企业变成一个松耦合结构，把内部所有的团队都变成具有创新力的团队。这要求财务、人力等都要与之配合。在海尔，财务方面有个要求，就是你必须资本市场化，要有外部的风险资本进来投资，因为有外部风险投资说明你被社会认可；如果没人投，你就必须要调整。而且，如果有人投，内部必须跟投，跟投可以带来第二个开放——人才的市场化，风投进来之后，会认为只有一个人可能不行，那就要重新组合，最后实现薪酬的市场化，所有的薪酬都是由市场来决定的。

我接触了很多美国巨型公司，他们都很头疼的一个问题就是差旅费报销。一般都是根据职级，出差可以住什么星级的宾馆，坐经济舱还是公务舱，但到底成果如何，不知道。海尔推动薪酬的市场化，薪酬不是作为费用，而是作为损益。如果盈利里头要扣掉差旅费，那么每个人都会把差旅的成效做到极致，可以不出差就不出差，出去必须要实现效率。这种制度实施之后，旅费大幅度下降。其实旅费节省是其次的，重要的是效率提高了。

如果一个大企业想要提高创新力，内部结构不先颠覆，不先变成一种利于创新的结构，恐怕不行。大型企业，比如像我们，现在面临的挑战主要就是：开放、开放、再开放！一直要开放到感觉不到“我”的存在。

大型企业和国家一样，如果封闭起来，内部制定再多东西，根本上也是无效的。女作家盐野七生写的十五卷《罗马人的故事》，写得真是非常好。其中有一张图就比较了罗马帝国和秦帝国。公元前3世纪左右，罗马是修路，而秦帝国是修长城，结果到最后是罗马修了15万公里的路，秦帝国修了5000公里的长城，反映两种截然不同的思路：修路就是建网，修路就是开放；修长城就是封闭、保守，其实最后也守不住。

大型企业往往是自我封闭型的，开放需要把企业的组织结构、原来的规章制度、原来的体系、激励机制全部推翻。我们现在难就难在这里：都推翻了怎么建起来？美国《连线》杂志创始主编凯文•凯利到海尔来交流，他说海尔要从传统时代的高峰，下到谷底，再爬到互联网的高峰。我说，如果这样，海尔就完了；到了谷底，员工的工资都没有办法开，这么多人吃饭怎么办？所以，不能这样，而应该把山峰推倒，推倒之后建一个生态圈，像一个原始森林一样。要边破边立，这边不断地建立生态圈，那边逐渐推倒“山峰”。