高振东的办公室里挂着一幅曾梵志的乱草系列油画。画面满布干枯的树木与无序伸展的树枝，黑色与幽暗的蓝色，营造出凝重的氛围。而透过纷杂的线条，隐隐的一缕微光，又给人以希望。访谈将要结束，他看着这幅画，说道：“我感觉那就是我自己。在一个混沌的世界，到处都是结，怎么解开？”

也可以将这幅画，视作对中国品牌国际化的一种隐喻。制造大国中国，不是一个品牌大国，但高振东创立的宝时得机械有限公司（以下简称“宝时得”），触到了这缕希望的微光。作为中国最大的电动工具研发、生产与销售企业之一，宝时得的品牌发展之路可谓别具一格。一开始，其自有品牌即在全球范围展开运营，在他国站稳脚跟以后，才回归本土。

电动工具行业在西方有上百年历史，市场格局早已奠定，作为一名后来者，宝时得在这个看似传统的行业撕开了一个缺口。其产品涵盖专业、家用、花园电动工具等系列，在美国、英国、德国等拥有13家海外分公司与办事处，在意大利和澳大利亚有两大研发子公司。在中国，宝时得拥有两大制造基地，并已在30多个省280多个城市建立了营销网络。近3年来，本土市场收入增长迅猛，年平均增长率接近100%。2013年，宝时得营业收入绝大部分来自自有品牌。

20年前，这家公司还只是一群年轻人创立的以电动工具出口为主的贸易公司，最初的办公地点，在老旧的民房。现在，宝时得总部大楼位于苏州干将路上。这条横贯古城的主干道，因为春秋时期吴国铸剑大师干将而得名。“工欲善其事，必先利其器”，吴地自古就有铸器传统。

位于苏州工业园区的新全球总部大楼目前正在建设中，预计2015年年初将交付使用。这幢阶梯式的主体大楼，集合了太阳能光伏发电、地源热泵空调、日光照明、自然通风采光、雨水回收、能源智能管理等技术，比常规大楼减少约50%的电能消耗；同时更强调人与自然、人与环境的和谐沟通。

新总部的对面，是宝时得的苏州生产基地，其中一栋厂房，是苏州工业园区单体最长的生产车间，从铝件压铸、金属加工、注塑成型到电机制造，实现了高度自动化。整个生产基地的建筑物为橙色，阳光下辨识度极高。橙色正是宝时得的标志色。

1994年，也就是创业第一年，高振东与他的创业团队（12个人）做了近3,000万美元的业务。外贸业务到底只是在利用信息不对称，不产生价值的中间环节，发展空间有限。当年年底，公司开始向制造业务发展。“因为从来没有做过制造，什么也不懂，一开始老是亏钱，亏到第三年才开始盈亏平衡，把做贸易赚的钱全部贴到工厂了。”高振东说。1997年，宝时得成为老牌电动工具企业百得（Black&Decker）在中国的第一家OEM和ODM供应商。紧接着，公司在1999年提出创立自有品牌的规划。

2004年，宝时得推出自有品牌“WORX威克士”。品牌创立之初，就强调通过不断创新，给用户带来独一无二的体验。举例而言，有些电动工具必须依靠设备的振动来工作（如砂光类工具，通过振动装在底板上的砂纸进行打磨抛光），但高频振动对人体是有害的。宝时得独创的主动消振技术（Vibrafree®），将作用于操作者手上的有害振动，转移到工作部件上，既提高了工作效率，也减少了对人体的伤害。

传统链锯一般由专业伐木工人使用，普通家庭用户使用传统链锯修剪树枝、清理被风雨刮倒的断枝残木，由于不具备专业的使用技能，往往容易受伤。为此，宝时得推出了一款针对家庭用户的虎踞（Jawsaw），完善的链条保护装置，有效避免使用者意外接触锯条，从而减少了危险事故的发生。

威克士品牌推出以后，宝时得还在2004年，收购了1945年创立于美国的Rockwell电动工具品牌。而经历长时间的积淀，威克士在国际市场，已经可以和传统知名品牌比肩而立。

最终问题还是归结到对消费者需求的把握。“说起来容易，做起来难。困难在于，消费者自己都不知道自己的需求是什么。就像苹果手机出来之前，没有消费者认为手机应该是这样的。做市场调研，也很难发现消费者需求。市场调研有时候还会产生误导，受访者为了显示自己的聪明，会故意给出错误的答案。”高振东说。

他举了一个例子。20世纪70年代，某消费电子公司推出一款新收音机，有白色和黑色两个备选颜色。为了确定最后的产品颜色，该公司组织了一次市场调研，邀请受访者投票。80%的人都说喜欢白色。调研结束，该公司为每位受访者准备了一个小礼物：他们可以在门口领取一个最新款收音机。最后发现，80%的人拿了黑色的收音机。

研发人员需要判断，哪些需求才是真实的需求。2005年左右，直流打草机还很少见，美国市场只有百得一家生产，每台售价99美元，每年销量二三十万台左右。宝时得花了一年时间进行需求调研。10个消费者，有9个会说：“直流打草机动力不够，管理不了我这么大的草坪，而且价格太贵，一个汽油打草机才79.9美元呢。”只有1个消费者会说：“如果产品动力够强，我可能会买。”

根据调研结果，结论肯定是直流打草机没有市场。但真的是这样吗？交流打草机经常拖着杂乱的电源线工作，场地大了以后，有些地方还没有插座，只能再接插线板。汽油打草机动力强劲，但重量重，操作困难，噪音大，污染也大。有无可能，让直流打草机解决上述问题，更能延长续航时间？

2007年，宝时得研发出一款新型直流打草机，单次充电即能完成普通家庭花园的修理工作，并具有汽油打草机不具备的一些功能，这款直流打草机，当年就卖了30多万台，平均售价129美元一台，比其他知名品牌的打草机售价还要高。

“今天的世界，中国企业要在战略上藐视对手。要知道，理解消费者需求，对国外企业来说也是同样的难。只是在战术上需要构建你的能力，让全球的人才资源为你所用。”高振东说。宝时得现有员工4,000多人，总部和海外工作的外籍员工达200多人。早在1999年和2001年，宝时得分别在意大利和澳大利亚设立了海外研发中心，中心的主要职能是做产品的概念设计，这让宝时得能够更快地、更近距离地把握国际市场的需求。而在国内，宝时得有一支300多人的研发队伍来保证概念设计的产品化。“为了设计出符合市场和客户需要的产品，我们在世界范围内寻找最好的设计师。”

凭借创新型的产品，宝时得不但是劳氏（Lowe's）、欧倍德（OBI）、百安居（B&Q）等全球知名零售商的优秀供应商，还是它们的战略合作伙伴。渠道拓展之路异常艰辛，也充满了中国智慧。以德国市场为例，欧倍德这家跨国连锁集团的总部正位于此，它是德国建材装饰零售市场的领导者。而电动工具行业的传统知名品牌也正是产自德国。在一个崇尚机械制造的国度，一家中国公司要从本土知名同行手里抢夺市场份额，难度可想而知。

宝时得在德国的市场策略是为客户提供竞争优势。宝时得主攻德国排名第一的欧倍德就是通过这种策略：我是你的合作伙伴，我为你提供对手没有的竞争优势。对零售企业来说，没有传统名牌的产品销售，是一个竞争弱势；有了，却不一定构成竞争优势。但是如果能够销售别人没有的某个优秀品牌，那就是竞争优势。宝时得的产品，每一个都不输于竞争对手，有的性能和设计还更优越。作为最大的渠道商，欧倍德有宝时得产品，让消费者多了一种选择。“如果你是欧倍德，你还能给我一个拒绝的理由吗？”高振东说。

威克士品牌创立当年，宝时得营业收入其实已经有2.7亿美元，但收入主要来自OEM业务。随着自有品牌的发展，OEM业务逐年下降。表面风平浪静，底下已经翻天覆地，宝时得脱胎换骨了。高振东的成就感溢于言表。他知道，中国企业在海外，凭借自有品牌进军高端市场的案例并不多。当然，公司还有很长的路要走，以前是想着怎么站稳脚跟，现在想的是如何成为消费者的第一选择。

对高振东个人来说，现在已经不需要再把100%的时间都投入到企业中。除了当代艺术，他也喜欢到太湖里行船。烟波浩渺的太湖，表面平静却暗藏诡谲。高振东说，太湖最浅的地方只有一米，船不能离开航道，离开就会打到螺旋桨。最后，他在美国缅因州，找到了一家有百年历史的船厂。这家船厂生产的船吃水很浅，以向后喷水的方式驱动船体前进。这样，船就可以不受浅水航道的限制，在太湖里自由航行，看到不一样的风景。“那可能是最漂亮、最适合太湖航行的船了。”他说。电动工具市场大约也和太湖一样吧，想要不跟别人的老路走，就得有自己的一套绝招。

2014.11.26 福布斯