仅仅一个月前，Tinder 这个社交网络明星被爆出一则猛料：继公司 CMO、联合创始人 Justin Mateen 辞职后，身为 CEO 的 Sean Rad 也被董事会撤职。

在美国这个“成熟创业天堂”、“核心团队毕业于名校”、“连续创业者”，这些关键字看似不该与愚蠢、错误挂钩，然而 Tinder 确实犯了一些很多早期创业者都会犯的错误。下面，我以我的个人经验和创业者分享几点 Tinder 案例反映出的值得创业者反思和警惕的问题。

错误一：创始团队未保持早期股权结构中的控制权

Tinder 创始团队最初只有 40% 股权，可以说从开始就完全无法掌握自己命运，并且面对的是一个拥有 60% 股权的投资人(且不谈财务投资还是战略投资)、一个绝对控股的单一大股东。

我身边也有类似案例：A 公司，国内一家小有名气的数字内容创业公司，拥有海外背景的创始团队并已在国内发展多年。然而因某些原因，导致某 VC 引入时出让超过 30% 股份并附带“一票否决权”，而该 VC 在相关领域也有布局。最后结果：该 VC 为给其另外投资项目让路，限制了 A 公司发展。

另一案例：B 公司，它曾是某垂直 B2C 领域标杆企业，但成立初，由一位非专业天使投资人和创始业务团队共同建立，而创始业务团队总共股权比例不到 20%，B 公司接下来的融资，天使要求高估值部分套现，与新投资人存在分歧，最后结果：新融资一拖再拖，导致 B 最终以资金链断裂、公司业务关闭收场。

错误二：盲目引入战略投资者

Hatch Labs 或 IAC 对 Tinder 团队更像是“战略投资者”。不同于财务投资者的单纯逐利，战略投资者更多考虑业务方向和与自身契合度，因此会更追求对投资标的的控制力。

一般战略投资者会选择控股或逐步控股，这对早期创业者不是好事，因为初创项目很可能进行诸多业务试错甚至战略调整，这些都需创始人在自己创业愿景下，去掌控并优化。如果创业项目过早引入战略投资者，则很可能服从投资方战略考量而沦为“棋子”，从而失去完成初创团队梦想的机会。

这方面，国内例子不胜枚举，巨头过往战投名单上比比皆是，我就不得罪人了。不过，还是推荐大家读一读邵亦波多年前的一篇文章《创业者引入战略投资应谨慎》，比网上动不动就跪舔 BAT 的枪文要受用得多。

错误三：接受内部孵化

实际上，内部孵化一个创新项目，对孵化方和被孵化方，都是一件成功率极小的事，因为创新需要一个开放、自由、自主环境，而这些和孵化方固有利益冲突，很难持续提供一个这样的环境。

以 Tinder 为例，Hatch Labs 不是通常概念上的市场化创业项目孵化器，实际上，它更像是 IAC 的一个内部孵化平台，所有创业者都是 IAC 内部员工，项目控制权也在IAC。这样一个情况，初期也许能做到对创业者的相对尊重及环境相对开放、自由和自主，但长期讲，IAC 要从自身利益出发，而不会以创业者利益和梦想出发，并在拥有绝对控制权情况下，可以做任何它认为有必要的调整。

实际上在国内，也有很多企业搞过各种形式的内部孵化：比如前几年，电信运营商拿出上亿资金做内部创新孵化激励，但效果寥寥;我个人也见证过几个企业内部孵化项目“胎死腹中”，所谓老板们的各种承诺和对资源协同的畅想，最后都难抵过企业主和项目创始人的根本分歧。

错误四：未对投资人 DD

从媒体描述看，Sean Rad 最初不了解 Hatch Labs 背后是战略投资方 IAC，只是看到孵化器各种资源和服务，并且初期对股权没有明确认定，直接导致了后面故事的被动。

因为流动性问题，未上市的创业公司被恶意收购案例确实较少，但创业公司对投资方的 Due Diligence (尽职调查)仍有必要，即使是大家耳熟能详的著名美元基金，你也需要知道它投资布局中是不是已经存在你潜在的竞争对手。

而对不熟悉的个人投资者、机构投资或孵化器，则需要更仔细的背景调查，了解真实目的和持续合作的可能。

错误五：CEO 不够有 Power

创始团队需要 CEO 有足够 Power 和素质掌控局势，如果不是，团队内部需要早作调整，另立新君，不要忽视问题坐等投资人主导。

我在这里不是指责 Sean Rad 能力不足，他或许是 Tinder 团队最具领导力的人，但 Tinder 所在实际环境较复杂，一个能权衡好小股东(创始团队)和大股东(投资方)利益的人，可能更合适 Tinder 持续发展。因为这样的变化，如果是由创始团队主动做出，效果会大大好于投资方强推，一方面，团队更易接受;另一更重要方面，创始团队自身已意识问题，并主动寻求解决方案。

实际上，投资人主导换帅后失败案例不少。这里我讲一个主动求变的成功案例：N 年前，当俞永福还是联想投资(现名“君联资本”)投资人时，雷军正处撤离金山前的低潮期，而 UCWeb 也不过是专做功能手机的浏览器初创公司，技术出身的两位创始人梁捷和何小鹏正四处寻求融资。

当时，UC 虽拥有一定用户群，但商业模式不清晰，团队市场化能力不强，因此与包括联想投资在内的很多投资机构接洽都无果而终，但俞永福个人，却非常看好这个项目，俞永福还极力撮合雷军投资 UC。

就在这时，UC 创始团队也意识到自身商业化和管理方面的缺失，最后在雷军建议下，力邀俞永福加盟并担任 CEO。此后 UCWeb 改名 UC 浏览器，业务涉足手机浏览器、手机游戏、移动搜索、应用商店等并取得长足发展，UC 浏览器最终在今年以 50 亿美元(据传)被阿里巴巴收购。

错误六：开展办公室恋情

细读 Tinder 故事，大多数人可能会同情 Justin Mateen，认为是他女朋友 Whitney Wolfe 因失恋而狗急跳墙，诬陷 Justin 并导致其辞职。

我个人也认为 Whitney 不是什么好鸟，但 Justin 和 Sean Rad 应对这一系列事件对 Tinder 及其创始团队带来的影响负上更大责任。创业好比群雄揭竿而起，要在艰苦斗争中活下来的都是“非常人”，当然也需对自身有比常人更严苛的要求。

太过感情用事、儿女情长的“项羽们”是敌不过目标更明确的“刘邦们”的。创业公司创始人需要可控、稳定的感情环境，才能足够专注于创业项目本身。换句话说，要创业就别谈感情，要不就已经处在一个有坚实后勤保障的稳定阶段。当然人非圣贤，这里也不是提倡创业就是反人性，但至少作为核心人员，不该做有可能从内部瓦解团队的事。

我看到听到一些身边创业情侣的故事，结果都是除给当事人留下“被青春撞了一下腰”的印记外，大大影响创业公司发展，几乎都是开始走下坡路或直接分家散伙。

错误七：对投资人过分敬而远之

其实 Sean Rad 和他投资人代表 Sam Yagan 关系还不错，有很多沟通，也一同扛过了“性骚扰案”的阴暗日子，但这还远远不够。最终将 Sean 踢出局的是 IAC，而且是早有打算，这说明 Tinder 创始团队缺乏和最终决策的投资人的持续交流，也缺乏共同目标。

从风险投资进入中国，投资方逼宫创始人的案例不胜枚举，大多原因有三：第一，双方理念不同;第二，创始人出现重大失误;第三，融资时股权分配不当而失控。

而我个人认为：创始人最易忽视的问题是，就深层次理念与投资人保持持续同步，这些同步不应仅仅是董事会上就议案进行讨论和表决，而应该融于方方面面的双方接触中。今年上市的聚美优品是正面案例，话说 VC 圈中陈欧个人口碑很不错，一方面，陈欧虚心也会做人;另一面，与投资方沟通紧密、顺畅，目标时刻保持一致，这也才有 4 年 40 亿美元的快速上市。（源自千人智库-EWW141202YRE）