阿米巴经营模式成功实施案例

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收藏 2014-12-30

随着企业集团化、规模化发展，众多企业家们也在努力寻找一种富有活力、创造更高收益的经营模式，希望通过企业管理变革和创新，使企业基业长青。
   阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，国内的集团公司、连锁巨头非常需要这样的管理模式！
   阿米巴经营模式充分发挥了企业管理的两种力量：无形力量（经营哲学）和有形力量（人人都是经营者），实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小。
   作为创造高收益的阿米巴经营模式，就是经过实践验证的能够提高企业经营效益的经营管理模式。阿米巴经营模式将外部市场机制引入企业内部，通过对企业内部经营管理机制的系统性变革，可以有效提升全员参与的意识，有效培养管理人才，从而促进企业资源更加有效的配置，促进企业成本的不断降低、生产效率的不断提高、科研能力的不断增强、市场份额的不断拓展，最终实现企业核心竞争能力的不断增强，实现企业经济效益的提升。
下面就通过一项阿米巴经营实践案例分析，详解阿米巴经营如何落地，如何创造高收益！
寻找问题根源——导入阿米巴经营的管理诊断
   广东XX集团是柏明顿咨询公司的一家客户。XX集团主要从事消费类电子产品研究、生产和销售，企业规模最大时员工达1万多名。后来受全球金融危机的影响，大量裁员，濒临倒闭。柏明顿咨询团队经过深入企业，了解企业的实际运作，发现企业存在的主要问题。经过分析研究，觉得这是可以通过导入阿米巴经营来扭转这一困难局面。
   XX集团在导入阿米巴经营之前，出现的主要问题是：公司经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日、韩大客户一度中止订单；一旦出现交期、质量问题后，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿的现象十分严重。原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；无论是对外的NPI或NMI，还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。这些管理问题严重影响了企业的效益。
   柏明顿咨询团队进驻XX集团后，通过管理诊断，找到该公司问题根源：金融危机后，公司大部分高管、核心骨干都已流失，老板是销售出身，对于管理不善干着急；公司采用的是高度集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事却又都集中于老板那里；老板请来不少职业经理人，但都只负责XX个职能，而且各自为政，彼此协调非常困难；责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责。
落地实施——阿米巴经营助推企业持续扩大收益
   针对XX集团老板不善于管理也不重视管理的情况，我将阿米巴经营课程带到企业的管理层，加大对阿米巴高管的领导力和管理力培训、充分授权、加强监审、定期汇报、超额奖励。经过培训，挑选有能力的管理者分担老板的事务，提高管理层的效率。也即找不到一个“诸葛亮”顶替老板，就找三个“臭皮匠”来分担老板。
   另外，由于职能部门各自为政，在出现产品迟交、质量问题后，就互相推卸责任，导致生产的效率和质量都提不上去，无形间导致了成本浪费。我深入了解企业的生产运作，就按产品维度划分一级阿米巴，贯穿研发、生产、销售，再将下边划分为二级阿米巴；保留必要共性部分，如SMT、IT、物开、基础与前瞻性研发，实行跨阿米巴间的交易。各部门间有了效益连接、明确权责，使业务流程大大简化，灵活应对。
XX集团从导入阿米巴经营项目，到顺利落地运行，历史6个月，就取得明显的改善，利润率逐步增长。
   阿米巴经营落地实施效果就是，原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在算账、记账；原有产品，因阿米巴直接对接客户，不必跨越职能中心障碍，流程大大简化，灵活应对；新产品方面，由于以前是“套娃”结构，引进极慢，裂变阿米巴后又新增了三个阿米巴。实施效果如下表所示：
表：集团营业额和平均利润率的对比

	2009年	2010年	2011年	2012年	期末/期初增长率
集团营业额	4.79亿	5.23亿	8.36亿	13.57亿	283%
平均利润率	3.44%	4.17%	6.83%	9.79%	286%

如今，走进XX集团的生产车间，随处可见的是工人们埋首于生产工作之中，各种流程表、标准化规范图、经营会计台账遍布车间的每个角落，通过各个环节的精细处理，尽可能地实现“成本最小化，销售最大化”的阿米巴经营原则，从而整体提升企业的盈利水平。现场管理权的下放，使得现场人员有了更多的决定权，免去了重重请示的程序，灵活性增加了，也能提高效率。可见，阿米巴经营在推行的期间，企业明显改善经营状况。
推行时机——阿米巴经营与民营企业的匹配度非常高
   在我们的《阿米巴经营运营原理与落地实践》课程上，众多企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，普遍都是围绕着“阿米巴经营落地的可行性”问题，特别是中国民营企业是否具有实施可能？其实，在目前的经济环境下，最受考验的当数中小型民营企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等等问题无时无刻在困扰着企业的老板们，特别是人才战略的问题，解决这些问题都与人才密切先关。上述XX集团导入阿米巴经营就是典型的案例，这跟稻盛和夫当年在京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。
   阿米巴经营的一个重要思想是：人人都是经营者，通过经营哲学、组织划分和经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切的问题才能从根本上解决，使得各大中小型民营企业突破现时的发展瓶颈。所以，阿米巴经营目前在国内推行是一个恰当的时机，特别是与中小型民营企业的匹配度非常高。
关键策略——推行阿米巴经营的有效方法
   阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。其成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。
   推行阿米巴经营，就要建立阿米巴运行委员会而非依靠老板。成立一个组织，远非个人力量可以推行阿米巴。企业运行阿米巴，就要成立一个阿米巴运行委员会。通过设立阿米巴运行委员会来管理，就能把各个阿米巴统一整合起来。
企业推行阿米巴经营，需要明确如下几点内容：
第一，阿米巴经营哲学。企业推行阿米巴经营的一个重要前提条件是建立阿米巴经营哲学。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、 “玻璃般透明的经营”、“动机至善、私心了无” 等内容。每一个阿米巴组织成员，在为各自的阿米巴的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营的导入将困难重重，难以为继。这就要求企业导入阿米巴经营模式时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要在企业内部贯彻“作为人，何谓正确” 这种高层次的哲学。
中国企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），重表面形式而忽视实际。要导入阿米巴经营就一定要理解他的“软件部分”（经营哲学），软硬兼施，双管齐下。经营哲学理解了，也建立起符合中国企业特点的经营哲学，以科学的方法和方式导入到企业内部，将有助于管理工具的高效实施。
第二，阿米巴组织划分。为在全公司实践“追求销售额最大化和经费最小化”原则，就需要进行阿米巴组织划分，企业根据自身产品的品种或生产流程来明确划分各级阿米巴，各个小阿米巴独自经营，采用独立核算制，明确的界定各个阿米巴之间的对接事项。同时，建立明确的授权体系和完善监督、审计机制。
第三，培养阿米巴经营人才。企业导入阿米巴经营，通过有效授权，就以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，全员参与经营，培养阿米巴领导人。阿米巴的经营决策和计划，需要具有经营意识和经营能力的“巴长”去引领，需要德才兼备、精明强干的人去执行和实施。
第四，制定核算模式。阿米巴根据经营数据反映企业的真实经营状况，让所有阿米巴成员都掌握每天的经营实况，能帮助经营者即时做出决策。经营会计只是一种报表,即是每日单位时间效益核算表。用核算表统一运作管理，每天进行核算。透过阿米巴经营会计报表不断共享新目标，培养人才能力，达到持续的循环改善。
第五，阿米巴的运行。阿米巴推进流程，第一步是成立阿米巴运行委员会，第二步是阿米巴运行对接界定，第三步是确定阿米巴权限。利润制的阿米巴关键两点，第一业务规划，第二是组织和内部运行规划，还有阿米巴团队激励，这些都至关重要。在阿米巴内拥有同一个经营目标，紧扣年度计划，按月度进行核算管理，全体成员掌握每天的进展情况。阿米巴领导需要具备强烈的使命感，实现阿米巴的各个目标，不断创新。强化每一个阿米巴，使每个阿米巴成员具有整体意识、大局观念。
   阿米巴经营导入需循序渐进，遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。找到成功几率最高的部门试推行，再在其他部门陆续推行。
突破瓶颈——阿米巴经营落地的意义
   阿米巴经营体系是一个巨大、严密的思想体系，导入需要循序渐进。经营哲学打开了人的思维，拉近了经营者与员工的距离，只有企业上下理念一致、追求一致，企业才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高效率、优化人员结构，从而降低经营成本、提高效益。
未来十年中国中小民营企业转型，获得发展以及基业长青，就需要推行阿米巴经营模式。
   通过广东XX集团导入阿米巴经营实践案例分析，我们看到在经过阿米巴经营改造之后所焕发出的勃勃生机，导入阿米巴经营之后持续扩大收益。虽然阿米巴经营在国内的全面推行和真正成功尚需时日，但至少说明国内的民营企业已经逐渐找到了突破瓶颈的方法，无论是阿米巴经营或是其他的经营模式，只要是健康的可持续发展模式，我们也应该虚心学习并勇敢实践，为中国的经济发展贡献出最大的力量。

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114757851

2014-12-30 11:22:43

学习了

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宜勉力

2014-12-30 14:42:15

文章写得很好。但是国内企业在阿米巴实施落地的时候，如何将稻盛和夫的经营哲学很好的贯穿企业管理始终是需要国内企业管理者、领导者要关心执行实施的问题，这也关乎所有阿米巴核算方式如何落地产生效益，实现利润的关键。过度关注方法，导向错误的阿米巴实施措施的最大作用也不过是增加企业家年度汇报的几句吹捧之词而已。

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