达沃斯企业精英并不自信英国《金融时报》管理版编辑 安德鲁•希尔

首席执行官们表现出“一切尽在掌握”的样子，但实际上他们内心肯定时刻在犯嘀咕。

我是怎么知道的？首先，我们当中很少有人每天不为已经做过的事、正在做的事和将要做的事感到阵阵焦虑。其次，这是牛津大学(Oxford)赛德商学院(Saïd Business School)和猎头公司海德思哲(Heidrick & Struggles)对152名首席执行G做的匿名访谈调查得出的主要结论。第三，听起来有违直觉但实则正确的是，接受“很多问题没有确定的解决方案”（这是悖论的特点之一）或许是解决这些问题的最确定方法。
这份首席执行G调查周三发布，本次达沃斯世界经济论坛(WEF)也刚好在这一天开幕，时机可以说恰到好处。世界经济论坛被认为代表着企业界自信心的巅峰。其实，这个论坛是为加剧首席执行G们的焦虑而设立的。与会的每个人都饱受“《星尘往事》(Stardust Memories)综合征”困扰。在伍迪•艾伦(Woody Allen)执导和主演的这部影片的开头，他坐在一辆火车里，车厢里满是郁闷或鬼祟的乘客。时钟指针走动的滴答声在背景音中不怀好意地响着。艾伦朝铁轨对面望去，看到另一节车厢里坐着许多体面、重要的人物，他们正在狂欢庆祝。他恳求列车长让他换到那辆车上去，但列车长不让。这就是达沃斯的缩影。
不过，担心自己是否来对了派对，只是萦绕在达沃斯男男女女心头的忧虑的一部分。他们肯定也在问自己到底为什么会来到阿尔卑斯山、穿着雪地靴、谈论正念或机器学习，而不是在鼓舞员工、处理生意、解决危机。不是每个人都能调和这两种相互冲突的需求。2011年，鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)为处理英国电话窃听丑闻取消了达沃斯行程。2009年，一群银行家因“高级”金融(high finance)崩盘退出了达沃斯会议。欧洲央行(ECB)行长马里奥•德拉吉(Mario Draghi)今年选择不来达沃斯，因为他正在为周四宣布出台量化宽松做准备。

大型企业的领X必须在一个矩阵式结构（地区对职能，本地对全球）的内部矛盾与Z治人士、公众、压力团体等外部人士的需求（过去他们往往能够忽略这些需求）之间找到平衡。
与此同时，他们自身的存在也充满了矛盾。一名首席执行G对牛津大学的研究人员说：“你不能等到百分之百确定再行动……但你也不能只是瞎猜。”另一名首席执行G表示：“我擅长的领域也是我潜在的薄弱之处。”还有一名首席执行G说，“重要的是要将（我的）直觉与能够足够谦逊地请教别人结合在一起”。
还有一名首席执行G说，把握好这种平衡需要“将堪称傲慢的极端自信与彻底的谦逊近乎***地结合起来”。确实够***。这种矛盾有助于解释为什么许多首席执行G的任期那么短暂（抑或，他们可能会说，他们的补偿金之所以像阿尔卑斯山那样高，原因就在这里）。
不可避免的是，选择更容易的命令-控制式管理（或曰微观管理(micromanagement)，指事无巨细的管理方式——译者注）是一种难以抵御的诱惑。首席执行G的另一种极端是，完全不过问日常事务——这类人有沦为21世纪版“英雄式领X”的风险，“英雄式领X”如今已是个贬义词。这类把日常事务交给自己团队打理、以便自己能“鸟瞰全局、毫无羁绊地检视地平线、判断局势”的首席执行G，听起来仿佛有种“上帝情结”。
但针对这些两难问题提出的解决方案含糊得令人沮丧：上述调查建议高管们培养“涟漪智慧”(ripple intelligence)和“利用自己的疑虑”，在我看来，这些行为无异于牧猫或把果冻钉住。
另一种激烈的做法是，降低企业自身的复杂性。（达沃斯论坛的常客、一向直言不讳的）杰米•戴蒙(Jamie Dimon)最近抱怨有太多的J管机构缠着摩根大通(JPMorgan)不放。简化该公司的结构可消灭掉一部分这位首席执行G不得不面对的棘手问题。
就算分拆有些太过激烈，跨国公司也仍有必要对渴望成为首席执行G的人进行再教育。制药集团葛兰素史克(GSK)全球领D力发展副总裁基姆•拉弗蒂(Kim Lafferty)说，公司的一些高管曾被教导要发现悖论，如今他们意识到，“我一直在努力把这当作一个问题来解决——现在我明白它为什么一直不从我的案头消失了”。
换句话说，对首席执行G如今面临的许多最重要的问题来说，“给我解决方案，别给我问题”这一传统指令似乎已失去了效力。
译者/吴蔚