老板工作、企业现状分析、企业员工分析只是人力资源规划里面的背景分析；招聘、培训模块片面不全面，招聘需要配置，日常工作中的招聘调配，培训还需开发，日常工作中的培训及培训效果，所以招聘配置、培训开发还是更科学；而像后面的关键报表、激励、档案、规划之类的，无非几大模块里面的基本业务或者目的而已，作者分的太不专业了

大家对HR的理解都很专业，只是不同角度的分析，也决定了不同职责的HR管理者的重要紧急任务排序。

谢谢，写的不错的。

谢谢，写的不错的。

我记得唐朝的管理机构叫三省六部，其中六部又分上三部和下三部，上三部为吏部、兵部和刑部，其中吏部一般都是由首辅或丞相辖制，兵部和刑部都是由阁部的大学士来领衔。可见对于人力的管理是多么重要的一件事情，绝不是仅仅完成一个招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系和人力资源规划这等事情就OK的。而且如果武断地认为人力资源仅仅是人力资源管理中阐述的那些事情的话，那几乎等于在抽自己嘴巴子。负责人地说就算是你是人力资源管理的博士，在实际的人力资源管理中，也未必得心应手，手到擒来。
先说老板工作，笔者说得懂老板的心思。把这个放在第一位，那必须是啊，不过看你的这种表达方式，一看就知道对此曾经或者依然处在一个迟疑不绝的状态中。老板的心思是什么，是战略目标，是企业的顶层设计，是企业的经营方向，你人力资源管理工作不以此为出发点，那以什么，企业的现状么，那仅仅是你需要考虑的实情中的一部分而已。
其次，数据分析，那不是基本功么？
第三，薪酬和绩效，是基于战略目标，在战略意图实现的基础上需要作出策略性的安排的，这就需要你去做员工沟通和利益平衡，这些都是基本功，还需要作为单独的一项列出来么？
第四，至于机制表格编制和后续维护，那些都是常态工作，而且是你应该做的，不然你做什么，把绩效数据的统计，这件事情花上十天半个月么？那是你功底太差的原因，不会学一些编程，让相关数据工作的统计和指标设计自动化么？！！！！
第五，人力资源规划，这事情吧，是个重要的事情，但不是经常做的事情，所以别以为这类事情你经常能碰到，这个是HRD层面的，有些基层HR专业人员，三四年也碰不上一次；
第六，招聘和培训，这也是最平常的工作，但是也是现在HR人员升迁的最佳途径，为啥，容易出成绩啊，可以看得见啊，所以很多HR总监都是搞培训和招聘出身。但话有说回来的，工作是完成了啊，但是工作的质量和战略意义却很差，很差，不是一般的差，为啥，就看一条，你丫把你招来的人又木有办法留得住，用得好，所以这类总监就是个瘸腿总监。
能胜任HR总监的，起码精通HR的工作，熟知业务、熟知战略、熟知数据、熟知商业模式、熟知企业文化、熟知信息化、熟知重组并购后的人力资源管理工作

除了这些就木有了么，还有很多的
1、企业变革了，组织架构怎么调整，部门人员结构怎么安排，岗位怎么设置，为什么这么设置，这么设置经济么，这么设置满足战略么，你回答的上来么，该不是照猫画虎抄别人的经验吧？
2、公司是单体的时候，人力资源应该怎么管，可能简单些，那要是集团化了呢？
3、100人左右的公司还算是简单些，那要是超过1000人呢，你的人事、行政和人力怎么分工啊，怎么协调啊，想过么？
4、绩效考核的指标怎么设置才能有效？有想过么？
5、员工激励如何有效，使用什么样的策略
6、招聘和培训的工作是做了啊，人是找到了，怎么跟踪啊，怎么培养啊，怎么融入啊？
7、岗位职责应该配备什么样的能力素质要求，人和岗位如何匹配一致，如何在此基础上发挥人员的绩效？
我说的有可能远远不够，但我保证能写出来1楼那样的文章的绝对不是资深HR的见识，充其量就是GREENMAN

老黄历了，现在都是原有的招聘绩效员工关系等是服务共享中心SSC，属于事务性工作模块，专家中心COE属于策划设计优化模块，HRBP属于业务支撑模块。

不管是什么样的模块划分，总归是基本上要做的事情木有变化，但是要求的高度和深度已经是以往不可同日而语的，不管是SSC、COE还是HRBP什么的，仅仅是人力资源管理模式或者部门架构发生变化而已，说到底就是个部门业务重组，然后提出个新的符合公司发展的新架构而已。回过头来说，难道所有的公司都适合使用这三类分工么，其实用性也得看公司的具体情况，正如宽带薪酬一样，上来一窝蜂地使用宽带薪酬，薪资水平是上去了啊，但是管理难度和人工成本也一样在提高，边际效应反而是递减的，时髦的东西不一定适合全部的企业，说到底得因地制宜，但无论如何基本因素，木有太大变化