印度制造

印度最为人称道的也许是业务流程外包，但现在其制造业也开始突飞猛进。

作者：M. Mahanama

 

巴拉特·多喜（Bharat Doshi）是规模达62亿美元的印度Mahindra集团的CFO。他很庆幸自己在1991年只有42岁，当时他在该集团汽车业务子公司Mahindra & Mahindra（简称M&M）任董事总经理助理。那时，他花费了大量时间与德里的监管部门打交道，试图说服监管者允许M&M提高拖拉机和越野车的年产量。

 

1991年，印度政府开始放宽市场管制。印度通过改革措施逐渐从计划经济转向市场经济，并打开国门开展对外贸易，国会也大刀阔斧地削减了繁冗的法规。“我当时的老板是很有才干的人，但他几乎把一生都耗在了获取政府批文上，”多喜感慨道，“我很庆幸自己没有浪费生命。从1991年起，我们可以自由地进行投资、采用新技术、建立合作关系和制造新产品，并真正地对市场变动做出迅速反应。这真是难以置信的变革。”

 

但挑战也是艰巨的，不仅对M&M，对印度所有制造商来说都是如此。多喜回忆道：“废除许可证制度、引入竞争机制，与国内及国外的企业同场竞技，在当时完全是一种冲击。”1993年，日本铃木（Suzuki）在印度仅有四千名员工，年产量达12.2万辆；而M&M有1.7万名员工，可年产量仅7.3万辆。

 

如今，历经多年的业务重组和生产改进后，M&M取得迅猛发展（去年，其收入劲升37%），并开始在全球扩张。2007年，该公司的拖拉机、轻型卡车和运动型多用途车（SUV）出口量增长34%，增至近2.1万辆。

 

在很大意义上，M&M近年的变革是印度整个制造业漫长改革历程的缩影。印度实行数十年的社会主义制度、闭关锁国和自给自足政策令企业严重缺乏投资和发展机遇。而现在，印度制造企业摆脱了体制的枷锁，经历了重组的阵痛，正在高歌猛进地重新崛起。许多企业现已拥有全球领先的生产率，这是个非凡的成就。

 

以印度塔塔集团旗下的塔塔钢铁（Tata Steel）为例，在1995-2005的十年间，塔塔钢铁将员工人数裁减了将近一半，从7.5万人削减到4万人，同时将钢产量翻倍，从每年250万吨提高到每年500万吨。在1995年，该公司每生产一吨钢要消耗4.5吨原材料；而现在，它每生产一吨钢仅需3吨原材料。美国钢铁业调研机构世界钢铁动态（World Steel Dynamics）在2005年6月的一份调查报告中称，塔塔钢铁在营运成本方面可以打满分，堪称“全球最佳钢铁企业”。

 

控制成本

 

在实现出色业绩的过程中，印度这些企业的财务人员发挥了关键作用，其中一个方面就是控制成本。阿斯霍克雷兰德公司（Ashok Leyland）的CFO斯瑞哈兰（K. Sridharan）表示：“对印度制造企业的CFO来说，我们不提倡提高销售价格，而是将大部分时间用于寻找降低成本的办法。成本竞争力绝对是关键因素。如果你并不具备高效率，却盲目扩大生产能力，无异于自杀。”阿斯霍克雷兰德是一家生产巴士、卡车和柴油引擎的制造商，业务规模达17亿美元。

 

为了实现高效率，斯瑞哈兰及其团队开发了一套大力削减成本的系统。以单个产品的成本（成本除以产量）为起点，斯瑞哈兰及其团队用这一系统对成本结构进行详尽分析。他解释说：“利用这一工具对构成成本的各个要素进行明细分析，并深入理解，是我们公司竞争力的基石。”

 

正是基于这一理念，该公司能够更好地应对波及全球制造商的原材料价格上扬的问题，积极寻求新方法来维持较低的采购成本。除了和其他汽车制造商联手同供应商谈判，以达成更合算的价格，阿斯霍克雷兰德还在全球搜寻零部件采购价格更低的市场，比如中国。斯瑞哈兰称，该公司近年开始逐步提高在中国市场的零部件采购量，现已达数百万美元。

 

阿斯霍克雷兰德还将这种成本意识推广到了公司以外的范围。2006年，生产其卡车所用燃料箱的一家供应商出现了问题，产能无法满足需求。阿斯霍克雷兰德将其供应链管理团队派到供应商那儿，深入车间进行调研，并制定了可迅速执行的措施，调整生产流程和减少机器停工时间，帮助其提高产能。这些措施使供应商的维修保养成本下降，员工个人生产率同比增长40%，从而也使阿斯霍克雷兰德将其整车产量提高了45%。

 

掣肘尚存

 

然而，有一个伤脑筋的问题是CFO们所无法掌控的。根据国际货币基金组织（IMF）最近发布的研究报告，印度业已捉襟见肘的基础设施导致该国每年的GDP增长率都要少一个百分点。港口和机场已不堪重负，道路拥堵，电力供应无法满足需求，企业每年平均要遭遇85天停电。

 

显然，基础设施方面的制约让制造商很头疼。例如在M&M，多喜称所有工厂都要有备用的柴油发电机，以弥补电力不足。但柴油发电的成本很贵，每一单位柴油电力要花11卢比（合26美分），而每一单位的普通电力只需花3.7卢比（合9美分）。同样，由于港口和道路运力捉襟见肘，M&M的供应商不得不保有一个月的库存量，以免M&M因原材料跟不上而停产。

 

另一大挑战是员工管理。和亚洲地区的其他新兴经济体相比，印度的劳动生产率一直较低，部分原因是印度有一些很僵化的法规，令企业很难解雇工人，也很难招募临时工来满足季节性需求。此外，工会力量在印度异常强大，工人可以比较自由地对企业决策表达不满，或开展罢工，而在中国这是不可能的。

 

阿斯霍克雷兰德的斯瑞哈兰感慨道：“印度政府僵化的劳工政策影响了我们的成本竞争力。在我们制定的新产品计划中，任何时候都不能提到冗员问题。我们所有的项目都只能在这个前提下来制定策略。”

 

幸运的是，由于许多印度企业发展迅猛，所以即使有冗员出现，也很容易被其他业务部门消化吸收。虽然工会一直抱怨员工不应被迫接受和当初签约岗位不同的其他工作，但如今这种抱怨声要比上世纪90年代少很多了（当时印度制造业经历了最大规模的重组）。

 

对本土和外资制造企业的CFO来说，还有一大挑战就是税务环境。印度复杂的转移定价制度招致飞利浦印度公司（Philips India）CFO科恩·茹法斯（Coen Reuvers）的猛烈抨击。他说：“当地税务部门通常认为跨国公司对关联方的出口利润很高，常常是企业自己所估算利润的四、五倍，税务部门也经常向法庭提出对企业转移定价数据的质疑，而这类官司常常要拖上几年才能解决。”

 

此外还有印度联邦政府和各邦政府所征收的名目繁多的间接税。茹法斯说：“如果你在印度国内运送货物，每经过一个邦，都要重复征收一次销售税。所以你必须很巧妙地安排物流线路，多利用仓库来减少税负。”

 

考虑到以上这些制约因素，看起来印度市场对于制造企业的吸引力应该不大。然而，该国的制造业产量不断攀升，对新产能的投资也在加速增长，无论是国内还是国外企业无不尽然。同样，出口也在增长。自2000年以来，印度出口年均增长率为19.2%。

 

最大的刺激因素就是印度充满活力的经济。过去五年来，印度经济年均增长率超过8%，人均收入不断攀升，从而刺激了国内制成品需求。例如，乘用车的销售量在过去六年中翻倍，增至2007年的110万辆。此外，印度人也善于借鉴西方发明的产品并针对新兴市场进行改造，因为在这些新兴市场，消费者的可支配收入很低，经济发展水平和发达国家有着天壤之别。

 

印度工程师正在开发比西方国家成本更低的产品。茹法斯称，对于那些想开辟发展中国家市场的制造商而言，这种“节约型工程技术”最有吸引力。他解释说：“如今的增长点都在新兴市场，我们必须要有适合这类市场的产品。而印度正是开发这些产品的理想地点。”飞利浦也在收购一些能以适合新兴市场的成本来设计制造医疗设备的医疗保健类企业。

 

同时，印度日益扩展的跨许多行业的供应商群体，正在为那些意图服务于当地市场的制造商提供有力支持。瑞士-瑞典工程集团ABB在印度有14家工厂，生产电力产品、工业自动化电机和机器人等。ABB的策略是在世界各地都实行本土生产，在印度也是如此。在该公司的十种产品线里，印度堪称“全球中心”，无论是在产品设计还是制造领域都占据全球领先地位，并出口到海外。规模达10亿美元的ABB印度业务的CFO拉贾戈帕（K. Rajagopal）认为，印度的制造业受益于本土供应商群体，此群体“已经逐步提高了至少十年，在过去五年中更是突飞猛进”。

 

由于这些供应商网络正在逐步完善，所以形成了新的工业中心。以斯克里伯鲁布德为例，这个小镇是连接钦奈与班加罗尔的新兴制造业走廊的一部分。诺基亚、三星、摩托罗拉、戴尔、伟创力（Flextronics）等公司均在此进行大手笔投资，创建一个一体化程度更高的电子制造业生态系统。不仅是高科技企业，福特、宝马、现代汽车、法国玻璃制造商圣戈班（Saint Gobain）和美国滚珠轴承制造商铁姆肯（Timken）都在斯克里伯鲁布德扩大生产业务。

 

目前，印度各地都在开发特别经济区，为出口商提供减税优惠，少数地区甚至有一流水准的电力、道路或其他基础设施。如今，源自特别经济区的出口比例已超过10%，而在2005年特别经济区法案正式颁布时，这一比例仅为5%（见图表：迁往特别经济区）。

 

印度政府已开始解决许多令企业困扰已久的问题。政府截至2012年的五年计划要求进行5000亿美元的基建开支，其中有70%的资金由私营企业承担。为此，政府还出台了规范政府部门和私营企业之间合作关系的创新政策。效果立竿见影：2007年，投资于印度基础设施的基金募集了47亿美元，远高于2006年的六亿美元。

 

私营企业所承担的项目与日俱增。今年六月，英国金属矿业集团Vedanta宣布，拟于未来四年中在印度投资100亿美元，建设发电能力可达1万兆瓦的电厂网络。丹麦船运业巨擘马士基（AP Moller Maersk）也在扩建印度第一个私营港口皮帕瓦里。

 

阿斯霍克雷兰德的斯瑞哈兰相信，印度的当政者现已变得更加成熟，认识到了发展基础设施的重要性。他指出：“相关政策能够从一届政府延续到下一届，我们没发现有走回头路的迹象。”虽然进步速度可能变快变慢，但大方向是不动摇的。他补充道：“印度人也已开始接受‘用者付费’的文化。过去，人们以为什么都是免费的，医疗服务、公路、教育、电力等等，而现在，越来越多的人能够认可道路通行费的概念了。只有大家交了通行费，才更有可能实现基础设施的改善。许多基础设施开发商正在获得丰厚盈利。”

 

所有这一切都意味着，印度制造业将有光明的前景。对Mahindra集团的多喜而言，现在去德里走一趟心情就舒畅多了。他笑道：“过去我来德里是为了和有关部门讨价还价拿许可证，如今我来德里是为了发表关于市场自由化改革取得成功的演讲。”

 

 

各有所长

 

麦肯锡驻孟买的合伙人、印度制造业咨询主管拉米什·曼格斯瓦兰（Ramesh Mangaleswaran）预计，随着印度经济继续高歌猛进，某些类型的制造业将脱颖而出，表现更好。就此而言，印度的工程技术和创新能力是至关重要的因素。他说：“在印度真正表现出色的那些制造企业，都是在生产数量不算多、但种类繁多的产品，如特种化工品、医药产品、汽车零部件等，这需要高水平的工程技术。而中国所擅长制造的是那些数量很大、趋于同质化的产品。”

 

不过，中国也表示将把重点从生产低档次、低价值的产品转向生产印度所擅长的这类高价值产品。对此，印度有何对策呢？曼格斯瓦兰认为不存在冲突。他指出：“这不是中国和印度较劲儿的问题，两个经济体都在迅速增长并创造出巨大需求，所以两国都需要强大的制造业。再说，跨国公司本来就想在中国和印度两地都设立生产基地，实现生产多元化。”

 

至于鞋类、服装、塑料玩具、自行车这类劳动密集型产品，他认为，印度为供应国内市场生产这些产品没什么问题，但要想有大量出口就比较困难了。他说：“我的感觉是，印度在出口这些产品方面已经错过了大好机遇。”随着这类产业从中国转移出来，更有可能的去向是孟加拉和越南这类国家。然而，在那些需要更高技能、少量生产但种类更繁多的高档时装领域，印度可以做得很好。—M.M.

 

 

关于工资

 

印度有广为人知的“工资上涨推动通胀”问题，尤其是在IT和软件开发行业。但规模达32亿美元的风力发电机制造商苏司兰（Suzlon）的CEO塔尔西谭第（Tulsi Tanti）表示，其他行业的劳动力成本没有这种问题，例如工程行业和制造业的工资上涨幅度没有那么大。他预言：“目前印度仍然缺少人才，所以工资仍在上涨，但今天在教育方面所作的投资在中长期会缓解人才供应短缺的压力。”

 

此外，印度每年有40万新毕业的工程师，工资也比西方同行低，所以在印度的技术创新成本要比其他国家低。

 

ABB印度业务CFO拉贾戈帕也认为，印度的成本竞争力还能维持很多年。他说：“不错，工资是在上涨，但工资总额只占我们印度业务收入的6%，而在欧洲，这一比例高达30%。”

 

M&M的CFO多喜回忆道，以前他在和一个国外合作伙伴交谈时发现，该公司于2002年在印度市场新推出的Scorpio吉普车的设计成本是多么地低廉，仅相当于美国同类产品设计成本的1/11。因此，M&M此后允许其他制造商通过外包形式聘请其工程师提供技术服务。—M.M.