由于EVA值与传统的利润值作为考核指标相比，体现了管理层经营对公司股东的回报，但其也存在一定局限性，在集团企业内部业绩考核中，有必要建立以EVA值为核心指标，以一系列相关指标为辅助指标的综合指标体系，体现出考核真正的引导、激励、约束作用，引导企业按照既定战略落实经营，为股东创造更多价值。

    1．辅助指标的选取

    EVA值辅助指标的选取要结合公司实际情况，找出形成公司核心竞争力指标、找出公司发展中存在的待改进问题、找出公司经营风险与财务风险指标，按照重要性原则排序，选取几个核心指标作为EVA值的辅助指标。

    辅助指标的选取应当结合公司的发展阶段，采用头脑风暴法等手段进行列举，最后由公司决策层与管理层反复沟通后决定采用有关辅助指标。

    2．指标体系的建立

结合公司的发展阶段和发展战略，按照重要性原则选取辅助指标后，可以构建以EVA值为核心指标的集团内部业绩考核体系。如果将业绩考核评价分为优、良、合格和不合格，可以按照百分值进行设计，即EVA值指标为多少分值，其他辅助指标为多少分值，建立绩效考核指标体系。

总之，要结合公司特征，建立具有公正、激励、约束作用的个性化指标体系。

上已述及，以EVA值进行集团内企业业绩考核，其主要作用是集团给子公司管理层明确了为集团创造价值的方向。在一个以EVA值为核心的完善的业绩考核体系制度中，已经考虑到公司战略、公司发展阶段、经营中的偶然性因素对经营成果的影响等等方面，年初签定的业绩考核中经过多次的沟通后已经明确相关辅助指标。年末集团按照全年经营，按照既定规则将年度决算进行调整，计算出年度EVA值，并根据辅助指标得分情况，计算出全年子公司管理层经营业绩考核得分。

对于EVA值的兑现一般可采用收益共享法，根据最子公司最终业绩考核得分情况，确定分享的比例，允许子公司管理层按照EVA值或其超过预计EVA值部分与股东分享收益，最终达到子公司管理层跟股东的利益保持一致，从而在集团与子公司管理层之间建立良好的合作关系，推动委托代理关系良性互动，共同按照公司战略发挥作用，为股东创造更多价值。

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