执行不死

能力讲的是运营能力，重中之重是整合大量、分散的供应商的能力。服务业的供应商分散、规模小、能力参差不齐，整合需要大量人力来运营。服务业是天然低效的，大量工作是要人与人的沟通协作来完成。所以，服务业O2O企业需要构建大规模团队来整合供应商资源。

滴滴打车就赢在这。市场早期，出租车司机根本不懂智能手机，你送他一部也不解决问题，他不会使用。竞争对手就错在这了，以为免费赠送集成了软件的硬件就能让司机使用。滴滴则非常聪明，用大量的人力在车站、机场等司机多且有空闲时间的地方，告诉他们怎么使用软件。于是竞争对手送的硬件上都是滴滴的软件。

成功服务业O2O企业的运营模式是相近的，滴滴、去哪儿、美团、饿了吗、e代驾，以及之前的百度、携程等，他们都学自阿里。李彦宏说过一句到位的话，“百度的技术，腾讯的产品，阿里的运营”。学会这三点，想输都难。

阿里当时面临的问题是那些小店主甚至都不会上网，更别说在网上卖东西了，消费者也还没有普遍形成网上购物习惯，需要用人来解决消费者和供应链对自身产品和服务的认知问题。这是没有捷径的，必须人传人地去影响他们。这是服务业O2O企业重度运营的原因。

怎么运营呢?深度分销。阿里的运营，准确说法就是深度分销，是我的老师包政先生从日本引入的市场运作和管理方法。消费品领域早就广泛使用，到现在为止，做得最好的都是可口可乐、康师傅、宝洁这些公司。马云是看明白的，他知道这是决定成败的关键，自己却不会，就从雅芳化妆品公司挖来高手，掌管7000人的市场团队，用深度分销的方式开拓市场。雅芳当年在国内如日中天，10年以前就有8000多家的专卖店和专柜。

运营端不讲策略，讲的是执行力。运营的动作是标准化的，要求每个人每个时间去拜访谁做什么事达成什么结果，都是确定的，所谓“标准输入、标准工作方法、标准输出”，就看哪家企业做得到位，稳、准、狠、快。阿里用消费品企业方式来管运营团队，规定每个人每一天每个小时的工作，一直细化到活动。员工是做规定动作的，消费品领域俗称扫街，即一个人每天要去几家店、见几个人、去做什么、几点钟到哪家店都有标准规定，上级会抽查，完不成就罚，甚至辞退，日结日清，日清日高。

阿里当年规定1个人每天必须拜访35个客户，美团也是这个数。他们的账是这么算的：拜访1个店交流10~15分钟，两个店之间的步行5分钟，一天工作600分钟(10个小时)以上。然后估算你的市场开拓节奏，就计算出队伍规模了，现在去哪儿也是七八千人的运营团队了。去哪儿的庄辰超不懂线下运营，就去美团挖人，最后美团华南运营总监带团队来投。平安做寿险也是这个套路。千万别小瞧，这个真管用。

顺便说一句，服务业O2O企业内部的产品和运营两个团队，不能用同样方式管理。产品团队大多是技术派，强调创意，要发挥人的主动性，适合平等的文化，组织要扁平化，但扁平化容易离散，但对于技术团队来讲可以用文化和制度来控制，制度要强调底线规则的坚守。而运营团队强调执行标准化动作，要求效率，要用层级制组织，适合草莽文化，强调针锋相对、狼性十足。

产品策略和运营能力结合在一起，服务业O2O企业就能聚集足够规模的顾客，然后再围绕顾客来逐步延伸业务。此前我的文章探讨过这个主题。我认为现在这个时代，企业要成为围绕顾客的企业，而不是卖产品的企业，就像去哪儿成为旅行综合服务商，而不仅仅是机票销售商，美团不仅从餐饮扩展到酒店业务，未来还会做互联网金融。所谓，得顾客者得天下。
(以上内容源自互联网)

学习了~~~~~~~~~~~好深刻

深刻 学习，020也会坑死好多企业，现在有不少企业在020路上撒钱铺网，甚至压上了全部身家。好多也会失望的