博弈论思想在竞争战略研究中的运用——价值网的构建

1．价值网的思想

博弈论在构筑企业战略的过程中提供了一种有利 的分析工具和思维模式。事实上，它是在战略实施过程模拟的基础上制定战略决策，弥补了传统的企业战略模式中强调企业自身而忽略过程及其他行为主体能动性所 带来的不足，使企业战略更具有动态性、适应性和生命力。对于不确定性的认识以及在此基础上的博弈分析为企业战略决策带来的思维革命不容忽视。

企业战略是企业在不断变化的环境条件下，充分考虑内在因素和外在因素与各利益相关者长期互动后形成的一种思维导向。把利益相关者方法应用于战略管理研究始于弗里曼，他强调利益相关者在企业战略分析、规划和实施中的作用，侧重于从相关利益主体对企业影响的角度定义利益相关者，强调企业战略管理中的利益相关者参与。斯威齐在以 上研究的基础上进一步指出利益相关者是受组织活动的影响并有能力影响组织活动的人。在现实中，利益相关者是不断变化的，他们与公司的利害关系也随公司考虑 战略问题的改变而改变。一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率，主要取决于对各利益相关者产生影响力为焦点的长期博弈总支付。该战略思维的特点是以利 益相关者为主体，分析其可能的战略策略，然后综合各种因素、约束条件和自身的策略空间，逆向推理得出本企业最好的战略选择。这是基于博弈理论的思维导向。

Brandenberger和 Barry J．Nalebuff（1995）明确提出了构筑企业战略的博奕启 示。他们认为商业是一种高赌注博弈，在其语言中有很多从军事和体育运动中借来的词语。但与军事和体育运动不同的是，商业并不只是一个关于输与赢的问题，或 者关于博弈玩得好与坏的问题。公司可以在不需要以他人失败为代价的情况下取得重大成功。但是假如违反博弈规则，则无论其“博弈”的水平如何，都难逃失败。

商业成功的实质在于确保博弈的规则正确。怎样才能知道自己的规则正确呢？假如规则不正确，又能采取什么措施呢？Brandenberger和 Barry J．Nalebuff建立了一个通过博弈论的理念进行分析的框架。

2．价值网构成

在 1944年出版的《博弈论与经济行为》一书中，Von Neumann和 Morgenstern区分了两种类型的博弈。第一种是依据规则进行的博弈，即参与者根据详细的“参与规则”相互影响。这些规则可能来自合同、贷款契约或贸易协定。第二种是随心所欲的博弈，参与者可以相互影响而不受任何外部约束。商业是上述两种博弈的复杂混合体。

对依据规则进行的博弈，博弈论认为：任何作用 力都会引起反作用力，但与牛顿的第三运动定律不同，这种反作用力并非力量相等且方向相反。为了分析对手如何对参与者的举动做出反应。参与者需要尽可能对他 们可能做出的所有反应进行考虑，必须对博弈进行展望，然后逆向推理，弄清现在的哪个行动能使参与者达到自己期望的目标。

对于随心所欲的博奔来说， 博奔论理论认为：参与者从博弈中获得的不会比其带来的多。在商业中，某个参与者能给博弈带来什么呢？要找到答案，可以看一下每个参与者参与其中时所创造的 价值，然后将其中一个参与者剔除出去，看看其他参与者所创造的价值有多少，它们的差别就是除去的那个人所创造的附加值。

以上两个原理中隐含的是一种观念上的转变。许 多人习惯以自我为中心来看待博弈，他们只关心自己在博弈中的地位。博弈论的主要理念在于关注他人的价值。要展望未来和逆向推理，参与者就要将自己置于其他 对手的位置进行考虑，要估计参与者的附加值，参与者就要问问自己能为其他参与者带来什么，而不是其他参与者能为其带来什么。

商业策略都是与价值有关的：创造并获得价值。Brandenberger和 Barry J．Nalebuff引人价值同来表现所有参与人及其间的关系以帮助管理者

找到改变博弈规则的方法。

参与者之间的相互影响表现在两个方面。垂直方 向是企业的客户与供应商，例如劳工和原材料之类的资源从供应商流向企业，产品和服务则从企业流向客户。资金以相反的方式流动，即从顾客流向企业，从企业流 向厂商。水平方向是那些与企业相互影响但没有交易的企业，它们是替代者和补充者。

替代者即替代性参与者，客户可从他们那里购买产品，厂商向他们销售资源。

补充者是指那些客户可以从他们那里购买补充性产品，厂商也可向他们出售补充性资源的参与者。例如，硬件和软件公司是典型的补充者。

引人替代者和补充者两个术语，是因为传统的商业词汇在某种程度上妨碍了我们正确理解商业中的相互依存关系。如果将参与者称为竞争对手 你就会倾向于关注竞争而不是寻求合作的机会。替代者描述了市场关系，这不会引起歧义。补充者在传统战略分析中经常被忽视，但它们是替代者的自然对等部分。

价值网描述了参与者的各种角色。一个参与者有可能同时扮演一个以上的角色。

价值网反映了商业游戏中的两种基本类型的对称：一是客户与厂商之间的；二是替代者与补充者之间的。理解这些对称，有助于管理者为改变游戏而提出新战略，或者为现有战略设定新用途。

沿价值网的垂直方向既有合作又有竞争。当厂商、企业和客户在一起创造价值时是合作，在瓜分利润这一馅 饼时则是竞争。然而，沿着水平方向，管理者的看法就可能片面了：替代者仅仅被视为对手；补充者，就算管理者看到了，也仅仅被视为朋友。这样就忽视了另外一 个对称：替代者间的相互作用也有合作的成分。同时我们也看到，补充者之间的相互作用也有竞争的成分。

3．价值网的思考步骤

Brandenherger和 Barry J．Nalebuff提出的思考步骤是：第一步，先画出一个企业的价值图，价值网会促使你探讨游戏中的各种相互依存关系。为你的企业勾画价值网，这是朝着改变游戏迈出的第一步。第二步是确定游戏中所有要素，根据博奕论，共有五个要素：参与者（Payers）、附加值（added values）、规则（rules）、策略（tactics）和范围（scoPe），可缩写成PARTS。这五个要素全面地描述了所有的相互作用，既有随心所欲的，也有按规则进行的。要改变游戏，你就得改变这五个要素中的一个或几个。

（1）参与者。正如在价值网中所看到的，参与者是指客户、供应商、替代者和补充者；没有一个参与者是固定的。有时改变游戏的参与者是精明的做法，其中包括你自己。

（2）附加值是指每个参与者能给游戏带来什么，可以通过一些方法提高自己的附加值，也可以降低其他参与者的附加值。

（3）规则给游戏带来条理。在商业中并没有一套通用的规则；规则可能来自法律、习俗、实用性或合同。除了使用对自己有利的现有规则外，参与者也可对其进行修改或者提出新规则。

（4）策略是指通过影响参与者看待游戏的方式进而影响游戏的玩法。有时策略可用以减少误解，有时则用以制造或者维持不确定性（迷雾）。

（5）范围描述的是游戏的界限，参与人可扩展或缩小这些界限。

4．具体的改变方式

成功的商业战略首先是对这些要素进行评价，然后改变其中的一个或几个。

（1）改变规则。规则限制了对某种行动可能做出的反应。改变规则的风险性很大，反之，一旦成功，收益也是十分可观的。

（2）改变参与者。一个商业游戏的参与者不是固定不变的。企业可以考虑改变参与者中的任何一个或几个而改变博奕局势。典型的战略有：通过前向一体化战略调整或牵制供应商，通过战略联盟增强自身的竞争优势等。

（3）改变支付。参与者在一个商业游戏中的支付不是固定不变的。企业可以有两种选择来提高自己的支付，降低别人的支付。例如，良好的商业运作模型可以提高企业的支付，具体可以通过调整产品以适应客户要求，创立品牌，更有效地利用资源与供应商一起努力降低成本等。在上述策略下，企业自身、供应商、顾客和价值网中垂直价值链上的参与者支付都有所上升。这对企业在竞争性博奕中的局势非常有利。

（4）改变看法。策略会影响商业游戏参与者看待不确定性的方式，并进而

影响他们的行为。一些策略的运作是通过减少误解的方式驱散迷雾（信号机制）；另外一些策略的运作则是通过制造或维持不确定性，使迷雾变得更浓，也就是使参与者对我方的信息不完备或不准确，进而对其决策造成干扰。

（5）改变范围。商业游戏在时间和空间上是相互联系的。一个价值网内的游戏可能影响其他价值网的运作；今天的博奕过程可能影响未来的博弃。因此，企业通过切断某些联系使其范围缩小。这两种方法都可能为企业带来好处。

5．注意事项

改变游戏是困难的，其中有许多潜在陷阶。我们的思维模型、示意图和改变游戏的方法（如合作竞争、价值网和PARTS），是为了帮助管理者发现和躲开这些陷断。

第一个心理陷讲是认为你必须接受你参与的商业游戏。认识到你能改变游戏是关键，其中有许多工作要做，但是游戏的制定者比游戏的接受者回报更大。

第二个陷断是认为改变游戏必须牺牲其他公司的利益。这样的想法会导致冲突的心态，从而失掉双赢的机会。

第三个陷院是认为你必须发现其他公司不能做到的事情。你提出改变游戏的方式时要做好准备，即你的行动有可能被模仿。具有独特性并非成功的先决条件，其他公司的效仿有时是有好处的。

第四个陷讲是没能看到整体的商业游戏。你看不到，就无法改变。解决的办法是为你的业务画出价值网，这将使你通过改变商业游戏使战略内容增加一倍。任何针对客户的战略都有针对厂商的对等战略，反之亦然；任何针对替代者的战略都有针对补充者的战略的翻版，反之亦然。

第五个陷讲是对改变游戏没有系统地进行考虑。运用PARTS作为以理论为基础的综合手段有助于制定战略，但这样是不充分的。为了理解某种特定战略的影响，你需要超越自己的观点，不要以自我为中心，而应多方考虑。

最后，改变商业游戏没有什么金钥匙，这是个不断进行的过程。其他公司也会试图改变商业游戏。有时，它们进行的改变对你有利，有时则不利。你可能需要再次改变商业游戏。毕竟，改变商业游戏的游戏是没有尽头的。

来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_70478dda0100vdh9.html