企业品牌成长阶段_品牌的成长与巩固_企业重组与品牌成长策略

企业品牌成长阶段

所处阶段	主要任务	目的与特征
第一个阶段	打造知名度	扩大市场占有率
第二个阶段	培养认知度	巩固和扩大市场占有率
第三个阶段	培养忠诚度	文化统领一切，形成自己的核心竞争力

  （一）内部层次划分

1  基本层——以效用满足人

本层次品牌具备满足消费者实际需要的基本功能,或具备购买者和使用者真正想要的效用。实际上,任何适销对路的品牌都是以某种用途来帮助顾客解决某种需求。知名品牌与一般品牌的区别就在于它的独特性,异质性是名牌的灵魂。无论处于哪一层次的品牌,若想创造出名牌就必须有自己的独到之处。品牌可以成“名”一时,但难以长久。因而还需继续成长,在更高层次取得发展。

2　期望层——以实际利益吸引人

一个品牌除了要具备满足顾客基本需求的功能外,还应该具备满足目标消费者正常期望的功能,如质量可靠、功能齐全、方便购买、价格合理、服务周到等,从而使消费者感觉收益更大。具体来说,期望层要求一个品牌在质量、设计、服务、价格等方面满足消费者对品牌的合理期望。本层次更多地强调为顾客服务。

3　扩展层——以形象感召人

面对日益“挑剔、苛刻”的消费者,顺应社会经济、消费观念变化的趋势,品牌必须在更多的方面加以延展扩充。品牌所包含的内容由理性层面向感性层面发展。本层次要求品牌具备一种满足超功能需求之外的附加值,即感性的、人文的东西。如果一个品牌具备了满足消费对象特定心理或情感需要的东西,就标志着这个品牌已经开始走向成熟。要做到这一点,不仅要求品牌有卓越的品质和完善的形象,还要求其具备一定的历史。

4　潜力层——“物人合一”

随着营销定位时代的到来,品牌发展到最后的成熟阶段就进入了潜力层。品牌在定位的基础上倡导个性化、人格化,以代表特定的生活方式、价值取向和消费观念,目的在于与消费者建立起一种情感上的沟通和联系,以某种人格化的个性、情感、形象、生活方式、身份、荣誉、价值或地位等与目标消费者的潜意识需求相吻合,以得到消费者的心理认同,有时甚至成为顾客表达感情、信念的手段。在品牌成长战略的内部四层次中,基本层、期望层指品牌能满足消费者基本需要和合理期望的层次,可以把这两层统称为理性层。扩展层、潜力层则赋予品牌更多的无形的、感性的、人文的东西,可以把这两个层次统称为感性层或无形层。与理性层相比,感性层是品牌更高一级的成长层次。如果说理性层内在地体现了人本主义特征,感性层则更直接地要求品牌以人为本。扩展层所要求的完善形象,是公众对企业的各种行为、因素综合评价后所得到的总体印象,不等于品牌自己所刻意塑造的形象。而潜力层则完全从人的心理出发,以取得人的心理认同为出发点和归宿点。

  （二）外部层次划分

1　初级层——产品品牌

产品品牌从外部看,虽然只是品牌成长的最初级的层次,但从其本身成长过程即由产品—-名牌—-名品的成长过程看,却内在地又经历了品牌成长的内部四层次。这里将对现代大产品观以及扩充、发展后的大产品观进行分析,探讨产品品牌的成长及发展。

第一,现代大产品观——有形产品层。所谓现代大产品观或整体产品观,认为产品包括三层次的内容:核心产品、形式产品、延伸产品。现代大产品观所定义的产品,实际上即是具有理性因素的产品。根据其所包含的内容,可以统称为有形产品。理性层所探讨的内容也适用于此。有形产品所形成的优势或异质性是产品成长为名牌产品的基石,是名牌产品必不可少的环节。随着产品同质化以及消费者追求精神、心理满足等趋势的发展,一个产品要成为品牌产品同样需要感性的、人文的,即无形的因素。

第二,发展的大产品观——附加无形产品层。产品是一切能用于满足顾客需要或欲望的事物及有关因素的集合,所以,它既可以是实体性的有形产品,也可以是非实物方式的无形产品。因此应对现有的大产品观进行发展,在有形产品的基础上加入无形的东西,使产品向扩展层和潜力层发展,赋予产品感性特征、人文特征,使产品具备满足消费者某种心理需求,如可靠感、高贵感、优越感等独特核心品质。有关感性层的探讨,在无形产品层也同样适用。

2　扩张层——企业品牌

对于什么样的企业可以构成品牌,人们有不同的理解。即便同属企业品牌,也有不同的层次。企业品牌从它成长的外在表现形式也分为四种情况。产品层企业,任何企业都有自己的产品(或服务),这是企业存在的最基本的职能。形象层企业,指已初步具备实力形象、视觉形象、社会形象的企业,企业已经有了相当的知名度,进入“由牌子推出产品”的阶段,初步具备扩展层的要求。文化层企业,指存在由领导人自觉倡导、培育的优良文化的企业。哲学层企业,是指领导者管理哲学处于自觉状态的企业。

3　人格层——企业家品牌

所谓企业家品牌,不具体指具有某些才能、某些特征的企业家,而是指作为一种精神力量或文化象征的符号型企业家。处于这一层次的企业家对企业内部、外部分别有不同的功能。

第一,内化为企业文化的深层内核。企业文化是企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观、道德标准、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度的总和,其核心是企业价值观。企业的基本价值观一般由企业创始人、重大调整时的领导者或重大危机时的领导者创建。

第二,外化为具有象征意义的“企业文化超人”。企业家品牌在企业内部的另一个作用就是构成企业表层文化,或显型文化中表象世界的主宰者——企业文化超人。他们被赋予超乎常人的经营智慧与本领,其思想、语言被奉为至理名言,被赋予评判、裁决、动员、激励他人的神奇魔力,成为企业文化的一面旗帜。产品品牌是初级的表层品牌,一般都需要依附于某一产品产生或最终归结到某一产品或服务。企业家品牌是品牌发展的最高层次,即人格化层次。从品牌实践发展看,产品品牌、企业品牌、企业家品牌三者产生的次序是动态的。可以先有产品品牌,再有企业品牌,也可以相反;可以先有企业品牌,再有企业家品牌,也可以相反;或者可能同时出现。

品牌的成长与巩固

　　一、成长类型

　　区域性品牌，即把目标范围局限在一定区域。一个地区，或是一个省甚则几个省，都属区域性品牌的范围。对于大多数企业来说，品牌战略的最初阶段一般均宜采用区域性的战略。只有在本地区树立了影响，才能在此基础上更上一层楼，摘取国家级品牌的果实。广西黑五类股份有限公司因为核心产品“南方黑芝麻糊”而成为全国性的品牌，它一开始也是定位于本地区的，从玉林地区到整个广西，然后再走向全国，这就是它的历程。

　　全国性品牌。区域性的品牌在确立之后，下一目标便 是全国性品牌了。通过广告，营销范围的扩大，全国销售网和售后服务中心的建立，产品的覆盖率将越大，知名度越来越高，最终成为全国性品牌。

　　国际性品牌。一个全国性品牌在构建的过程中自然而然的会遇到外国产品的挑战，迫使它不得不及时地调整策略，应付挑战。在相互竞争中，实力在不断地加强，国际化策略也越来越明显。如果运营成功，全国性品牌将逐步变成国际性品牌。我国目前几乎没有国际性的品牌。但是，跨国公司已成为世界经济的主导力量。同时，跨国公司对本国经济的促进作用也是明显的，芬兰的诺基亚已成为该国重要的经济支柱。因此，品牌战略的最终目标应该是国际性品牌。品牌成长的终点也应该是国际性品牌。如果仅仅满足于全国性品牌，迟早要被外国的国际品牌所击溃。象我国汽水行业里的“北冰洋”“天府可乐”等等，就属于此种情况，饮料行业中的“水淹七军”使这些国内品牌不复存在。

　　品牌的成长并不一定依照上述顺序。有时候，它是可以跳跃的。如果一家企业资金和技术力量都比较雄厚，它可以一开始就采取全国性品牌战略甚至国际性品牌战略。象清华紫光，它一出现就以全国性品牌的姿态出现而没有经过地区性品牌的阶段。当然，绝大多数的品牌是在逐级成长的。

　　二、品牌的成长实例

　　品牌往往是在挫折中成长的，极少有直线型的上升。一般都是在一段时间里发展很快，然后速度放慢甚至停止，之后又加快发展。它的过程呈一个曲线型的波动。如“莲花”品牌的成长就是这样。莲花牌味精是我国味精行业的知名品牌，它的市场占有率几乎达到全国味精市场的一半。它已被列为免检出口的产品，出口的国家和地区几十个，这在同行业中是极鲜见的。产品出口量在1996年就已达到一万吨。“莲花”已成为一个强势品牌。而在八十年代建厂之初，莲花的生产厂河南周口味精厂仅有几百名员工，数百万元固定资产。该厂成立之后即大胆革新，用了成十年的时间进行技术改造。每一次技术改造都使得该厂上了一个新台阶。1992年的年生产能力就达到了6万吨，已经成为世界上规模最大的味精厂。90 年代初，组建了莲花味精集团，实现了集团化经营战略。

　　“双汇” 也同样经历了一段危难时期。在我国的火腿肠市场上，“双汇”是一颗耀眼的明星，然而双汇集团的前身河南漯河肉联厂在建厂之初的50年代到80年中期，即一直处于亏损状态。80年代中后期，漯河肉联厂经营冻肉，主要以出口业务为主。这一步走得较稳健，使得其成为当时全国最大的肉类出口生产厂家，在90年代，出口战略遇到了挑战，产品在苏联市场遇到了挫折，此后便几乎失掉了这个市场。此时企业领导决定改变方向，向火腿肠领域进军。由于迅速加大了在这方面的投入，火腿肠产量大量增加，市场覆盖率迅速提高，到90年年代中期，企业已组建成大型集团公司，利润达到数亿元。而且，已经在欧美和东南亚设立了分厂，国际竞争能力大大增强。“双汇”品牌进步显示了自己的实力。

　　三、品牌巩固

　　如果能够在已有知名品牌的基础上，把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，即可实现品牌的巩固，从而能够最大限度地发挥原来品牌的效应。品牌巩固是对原有品牌价值的进一步开发。

　　品牌一旦得到了认可，就不容易被淡化，人们对一件事物的接受有一个长期的过程，但是一旦接受，要拒绝它也会变得不容易。一名消费者认准了李宁牌服装，他不会轻易地把兴趣转向别的牌子的运动服。心理学家甚至得出结论说：许多时候放弃已接受的理念往往比接受一个新理念更为困难。因为对新理念的接受常常来自一种冲动，会受许多外界因素的影响，一位朋友的劝说，社会舆论的影响都有可能对他发生作用。但另一方面，放弃已接受的理念则需要他自身观念方式上的大变动，而这一点是不容易做到的。把品牌应用于与之相关甚至不相关的领域，有利于消除消费者的心理定势。可口可乐公司在“可口可乐”获得了普遍的认可之后，推出了与之相关的系列产品，如“健怡可口可乐”，“樱桃可口可乐”等等。同时，还推出了别的非可乐饮料：如“雪碧”，“芬达”汽水。这些产品都为可口可乐品牌的强大影响力作出了支持。

　　品牌应用的新产品一旦获得成功，会反过来促进原品牌的影响力，达到整体效果。美国魁克麦片公司的卡邦.克化茨牌干麦粉早餐在美国市场很受欢迎，公司大胆超越单一性思路，果断地利用该品牌推出了一系列新产品，把产品领域扩展到服装等行业。由此，因为其他产品经营的成功，邦.克化茨牌品牌的影响力得到了加强。海尔集团在1984——1991年的整整7年时间里，其产品只有“海尔牌”电冰箱。由于企业的成功运作，“海尔”电冰箱成为中国的驰名商标。精明的海尔人由此也看到 了更为广阔的市场前景，他们迅速向空调，洗衣机、电视机、微波炉等行业进军。如今，海尔集团已经成为家用电器行业中综合化发展的大型企业集团。多方位的生产战略使得海尔集团在竞争中稳坐钓鱼台，令其他对手难以动摇其地位。

　　需要指出的是，品牌的巩固要量力而行，有些品牌由于未能充分考虑消费者的接受能力等各种非理性因素，结果导致品牌巩固的失败。如一些品牌在起初的建立过程中十分强调自己的特色，强调自己在这一专业领域里的优势。品牌建立之后，却又急匆匆地把触角移及其他领域，这自然会引起消费者的不信任感，因而大大地增加了失败的风险。这是在品牌巩固过和中不得不加以注意的问题。如瑞士手表素以名贵、高档著称，如果名厂家忽视这一现实而贸然向低档产品进军，欲全面丰收，将会无形中削弱原来的品牌形象。美国派克笔是高档笔，是身分体面的标志，人们购买派克笔，不仅仅是为了买一种书写工具，而更主要的是买一种形象以此表明自己的身份。1982年派克新任的经理彼特森却没有把主要精力放在高档产品市场，而是热衷于转轨生产每支售价仅为3美元的钢笔，欲在低档钢笔市场上与其他对手一比高低。但此举却极大地损害了派克笔作为钢笔之王的形象。这给竞争对手可乘之机，他们趁机大举进军高档笔市场，令派克损失惨重。

　　此外，品牌的巩固应该给人前后统一的感觉，如果令消费者产生迷感，那么这种巩固是危险的。如以厨具清洁剂为主要产品的品牌向厕所清洁剂的扩展，极有可能引起消费者的反感。生产保健品的企业涉足香烟的生产也是不可取的。

企业重组与品牌成长策略

　　一、资本运营带来高效益

　　组合投资和多元化经营目的是为了提高企业名牌商标的综合实力和企业形象，从而为实施品牌战略提供条件。美国的第4次兼并浪潮给股东、企业、社会以及企业员工都带来了良好的效益。据美国证券交易委员会有关专家估什，从1981到 1986年间，主要表现为接管与重组的资本运营，创造了约1620亿美元的股东权益价值，其中有270亿美元直接来自于资本运营。具体到某一个企业，资本运营也会带来资本效率的提高及显著的经济效益。

　　资本运营可以在短时间内积累一定的资金优化资本结构，使闲置资本得以利用，也能便有效地利用企业的资源优势，真正提高企业经济利益。

　　为了适应市场竞争的需要，可以对企业进行重组。改制性重组即把传统的国营企业改为现代公司制的企业。有两种形式：有限责任公司和股份有限责任公司。在公司制下，产权主体多元化，组织机构以及企业资源均进行了新的组合。改制性重组改变了传统的经营方式。提高了资本的利用率，增强企业的活力。为品牌的诞生提供了条件。

　　河南省镇平安字营羊毛衫厂在1993年建厂之初仅有30台织机，1996年首先扩大自身规模，由30台织机增加到750台，员工由60人增加到近千人，形成年产25万件羊毛衫的生产能力。通过租赁与联合经营，织机由750台扩大到3000台，生产能力由25万件……。收购和兼并了一批停产的原料小企业，形成统一供料的政策。同时，对整个企业实行统一图纸，统一验收，统一商标，统一出口。积极研制新产品，形成多品种经营，销售范围扩大化，贸易出口量越来越大，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，该厂出口量占全省出口总量的65%，实现出口供货额1900万元，利税205万元。统一战略的成功运用使该厂的品牌逐步形成，在行业中获得了竞争优势。

　　二、合并、收购和分离使企业跳跃发展

　　合并即一家企业吸收合并另一家企业，使其丧失法人资格的行为。收购则是以购买对方股票的方式控制其股权。兼并，收购，控股等资产经营手段可以使资本在短期内实现集中，避免企业的重复建设和大规模投资，使企业在较低成本下实现跳跃发展。资产规模的扩张，使企业可以获取规模递增收益，节约生产成本，提高市场竞争力，增加产品的市场占有率。纵观世界上一些著名企业的发展史，几乎没有哪一家是通过内部的扩张而发展起来的，绝大多数采取了兼并的方式。

　　中国华源集团于1992年在上海浦东创建，是中国纺织总会、对外经贸部、交通银行总行共同创办的大型综合型公司，公司组建不久就先后兼并或收购了十几家国有纺织企业，盘活了20多亿元的国有资产。几年来，集团发展神速，目前已拥有全资企业，控股企业四十多家，合资企业十多家以及其他的一些专业出口公司和海外公司。资产规模达到60亿元，实现利润达3亿元。

　　以资产拍卖和出售的方式来剥离无效资产是提高资产质量的重要手段。深圳赛格集团是一个以电子高科技产业为主导的大型国有企业集团。但从成立初期直到90年代初的几年里，却因管理不善而陷入困境。企业潜在亏损2亿多元。在整改过程中，在盘活有效资产的同时，它果断地对无效资产进行剥离。在短短的几年里，通过清理，解散，破产等形式，清理了数十家企业，撤消十几家，破产十几家，成功地实现了资产的重组。深圳万科集团是一个以房地产为主导业务的企业集团。“万科”这个品牌在人们的心目中已与房地产联系在一起。在1995年，万科还拥有一个中国最大的蒸镏水生产企业，即怡宝蒸馏水厂，年产量达5万多吨，效益也很不错，在市场中占着一定的地位。为了集中经营好“万科”这个品牌，集团领导决定把与房地产业务关系相去甚远的怡宝蒸馏水厂出卖，从而能够集中发展房地产。

　　三、海尔的“休克鱼”策略

　　无论是合并还是分离，最终都是为了更好地实施企业的战略目标，资本运营只是一种手段，而不是最终目的。此外，在合并时应注意的一点是不要一味地注重量的扩张，更应注重质的提高，创优势企业比搞大企业更有现实价值。

　　“休克鱼”被海尔用来形容那些虽然接近破产边缘，但设备性能良好，债务也能剥离，只是因为管理不善等原因而陷入困境的企业。海尔认为，这些企业是可以兼并的，只要对之进行科学的管理和重组，是可以使它们“醒转”过来的。在这一策略指导下，海尔先后兼并了20多家企业，通过统一的科学的管理和重组，实现了兼并后的规模效益，海尔品牌的影响力越来越大。海尔经验告知人们，海尔的迅速壮大，由于运用了“休克鱼”策略，几乎没有用什么资金就战必胜，攻必取地兼并了大量的企业，同时“海尔”品牌自己也迅速壮大的全国数一数二的品牌，这就是品牌窜升的最佳例子。