价值获取的要素_获取价值同时刺激增长

价值获取的要素

　　价值获取包括以下三种要素。

　　1．收入来源

　　收入来源要解决的根本问题是企业从何处获取收入。收入模式可以分解为以下要素。

　　1)收入源

　　收入源是指企业据以获取收入的那部分价值内容，所要解决的是“凭什么收费”的问题。企业提供给顾客的价值可能包括很多方面，但企业可能仅仅对价值内容中的某个或几个环节收费，而将其他环节免费提供给顾客。究其原因，可能主要包括两点：一是免费环节是收费环节的重要条件，企业只有通过免费的服务吸引到足够多的顾客，才有可能进行收费。如网易通过提供免费中文邮箱，来吸引稳定的客户群，再通过广告、彩信等其他增值服务来获取收益。二是价值内容中的某些环节由于具有很强的外部性，企业从技术上无法对其进行收费。

　　2)收入点

　　收入点是指企业据以获取收入的那部分目标顾客，它解决的是“对谁收费”的问题。现实生活中，既有向服务对象直接收费，也有采取间接的方式收费。最为典型的是传媒业的三次售卖模式，比如，发行量超过50万份的《潇湘晨报》，第一次售卖的是产品，即报纸，一份报纸的生产成本至少1元，但报纸定价却只有0．5元。这虽然是亏损的，但通过低价获得了50万的读者。第二次售卖的是50万读者的注意力，从广告业主处获得更多的广告收入，这是支持企业赢利的主要来源。第三次售卖的是《潇湘晨报》将其影响力转换到办车展、房展，获得超额的增值业务收入。

　　3)收入方式

　　收入方式是指企业获取收入的手段，包括定价方式、付款方式、付款时间、促销策略等，它解决的是“怎么收费”的问题。企业通过设计顾客的付款条件和规则，确保了企业收入的最终实现。比如，电信运营商常通过其渠道免费赠送手机，但其前提是预交费用，并且附带最低使用时间的规定，从而保证从客户使用的话费中获取收益。

　　2．成本管理

　　成本管理是指企业管理成本和资产优化的方式，它所要解决的问题是企业在创造价值的活动中，如何进行成本结构和成本控制。成本管理由以下两个要素构成。

　　1)成本结构

　　成本结构是指企业对自身成本要素分布的安排情况。对于企业来讲，经营活动产生许多不同的成本要素，包括生产工人工资、燃料费、原材料费用、广告费、营销人员工资、车间管理费、厂部管理费、研发费、技术服务费等。企业应当确定所提供的价值内容中，哪些因素做到行业标准之上，哪些因素做到行业标准之下，从而确定自身的成本结构情况。美国西南航空公司为了使飞行具备汽车旅行的经济和便捷，它不在旅行用餐、商务舱候机室和座位的选择上做过多的投资，而是突出友好的服务、速度、频繁的点对点直航班次的特点，改变了航空业长久以来的高成本结构而脱颖而出。

　　2)成本控制

　　成本控制是指企业对经营活动中产生的成本进行压缩。主要有三种方法：

　　①消除库存。库存减少的首要条件是准确的顾客需求信息和可利用的零部件、原材料的准确、实时信息；其次是减少产品复杂程度。通常公司总产品线的10％就能满足90％的顾客的需求，余下的90％产生复杂性，以库存的形式占用场地与资金；最后依靠标准零部件，使原始设备制造使用相同的零部件，清除了上游供应商的生产波动，减少了全系统的零部件成本与库存成本。此外，合并存货、提高供应链可靠性都是减少库存的重要措施。

　　②通过数字化实现有效经营，这包括开发数字化顾客界面、优化电子化订单流程等。

　　③无须资金而获得成长。融资是企业成长的永恒话题。为了解决企业对流动资金与固定资产的需求，充分利用合作伙伴的资源。有些是利用供应商的资产、规模与经验，减少它们对流动资金与固定资产的需求；有些则利用顾客的资源。仅以苏宁为例，它没有从银行进行短期借款，而其负债又以短期负债为主。因此可推测，该公司新增门店资金主要来源于利用“周转天数和账期天数之差”来赢得现金流的财务收益，占用的是供应商资金。这不仅为其快速扩张提供了资金保障，同时还节约了大量的利息费用。

　　3．价值创新

　　价值创新是指企业探寻新的价值创造逻辑，它所要解决的问题是：企业如何开创新的市场空间，实现获利性增长。在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。企业要实现获利性增长，必须把视线从市场供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手转向向买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”(已知的市场空间)，开创“蓝海”(新的市场空间)

　　为打破差异化和低成本之间的取舍，创造新的价值曲线。W．钱·金和勒妮·莫博涅提出了四步动作框架。

　　(1)剔除：指去除那些在长期竞争中认为理所当然，却不再有价值，甚至还减少价值的元素。

　　(2)减少：查看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，超出了顾客的需求，陡然增加了企业的成本却没有产生好效果的元素，将其减少到行业标准以下。

　　(3)增加：根据顾客所重视的价值发生的根本性变化，将这些元素的含量增加到行业标准以上。

　　(4)创造：重构买方价值元素，向买方提供全新体验，同时降低企业自身的成本。通过以上四个动作，促使企业改变竞争元素，从而使现有的竞争规则变得无关紧要，创造新的需求。

获取价值同时刺激增长

平台关联用户和开发者（也包括设备制造商、设备管理解决方案，云计算提供者，SaaS公司），可实现生态系统的爆发式增长，但不能保证一定会。于此同时，平台持有者只有能为自己获得生态系统的价值，搭建平台才是个合理策略。本文下面解释如何平衡刺激增长和获取价值。

在开始前，我们要认识到权衡增长和利润是非常重要的。太过贪婪，在所有机会中榨取价值，会破坏增长，因为它成为新的摩擦。另一方面，慷慨地通过补贴来刺激增长会伤害你的底线。需要在为生态系统参与者创造价值和为自己获取价值之间取得平衡。

下图显示一个以运营商为中心的M2M生态系统，目的是驱动服务订购。每一个重要参与者都向生态系统贡献，并从中获取价值。设备制造商和解决方案开发者为用户创造产品，由此得到一个可寻址市场：覆盖和货币化大量用户的能力。运营商为组合加入连接，以及用以降低摩擦的技术、基金、管理和销售渠道。注意，电信运营商利用开发者和设备OEM向用户提供完整的解决方案，同时获取其现有核心业务，即服务订购的价值。

刺激增长的一个关键是对网络一方进行补贴（指网络效益的一方）。补贴可以是显性的，也可以通过某种形式使其自行获得价值。在类似的生态系统中，如应用经济，被补贴的通常是开发者，他们获得免费工具，以及有吸引力的收入分成。应用开发者的收入分成从前iPhone时代的10%上升到如今生态系统的70%。微软和黑莓为开发者提供现金，来鼓励他们为平台开发应用。

将生态系统价值引导到网络的一方，增加平台对他们的吸引力，无需考虑（或者尽管）当前网络的规模。

另一方面，可能相反，刺激增长是通过商品化网络的一方。通过商品化可以降低生态系统参与者的议价能力，刺激他们之间激烈的价格竞争。典型代表就是Android商品化手机制造商。Android降低了手机制造商进入由应用生态系统推动的高速增长的智能手机市场的门槛。当进入门槛降低，市场打开：很多大大小小的公司现在可以制造Android手机了。这导致手机制造商竞争非常激烈，差异化机会很少：同样的应用、同样的统一的“黑色版”样子。结果是全部利润都没了，除了一个Android智能手机制造商（三星）例外，三星通过控制供应链和分销链获取利润。

商品化一方利益相关者，会增加平台对其他参与者的吸引力。手机竞争对用户有好处，用户可以在更低的价格和更多的价位中，获得不断提升的性能。消费者成群成堆地采用Android智能手机，截至2013年，全球3/4的手机都是Android。

Google需要向尽可能多的手机制造商“开放”Android，以便达到最大化的商品化，而公司则需要推动他们的非对称业务模式。对于“开放性”现已很明了，就本身而言它并非必备，但作为特定战略工具，它促进了生态系统参与者的商品化。

于此相反，“封闭性”以及平台的唯一性和专有性是成为获取价值和提高竞争优势的主要途径。

成功的多边网络由平台拥有者设计为驱动其核心业务。尽管平台可以围绕补充（应用、设备）来促进增长，但持有者的核心业务是封闭的。Apple向应用开发者开放，但是手机业务（Apple的核心业务）是完全私有和受控的。

公司制定生态系统策略时，需要意识到并慎重决定生态系统的哪部分是开放，哪部分是封闭。围绕核心业务开放，标准化其业务所依赖的技术，加入联盟，对其成员差异化无任何保护，最终会在价格竞争中终结。

只有平台的持有者能有效地利用补贴工具，激励竞争的开放性和价值获取的封闭性。其他参与者在很大程度上是由平台持有者摆布。

这种认识将会强烈刺激电信运营商持有M2M平台，而不是将平台留给外部公司，无论是模块厂商mbed（由ARM和NXP支持），设备管理平台，如Japser Wireless，IT公司，如IBM，互联网公司，如SmartThings，或者工具制造商，如Eclipse。