生产企业的管理制度浅析

    

     市场经济推进中的中国，在新世纪使得中国企业所面临的环境发生了大的变化。在新的环境中企业机遇与风险共存。竞争日趋激烈，企业要想取得成功，其四大职能部门：人事，财务，生产，营销必须进行调整，以期适应新的形势。本文将就这四个方面做简要的说明。

一、           人力资源方面

（一）公司的人力资源规划

    1．公司人力规划的概念和内容
        公司的人力规划是公司对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是1－10年，年度计划即当年计划。公司人力规划一般包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等等。
       2．公司职工的需求、供给预测
        公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。

         3．公司职工的供求平衡

     公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。

      （二）确定公司的用人要求

    确定公司的用人要求是员工挑选过程的第一个阶段。在这个阶段，主要任务是在公司人力规划的指导下，根据公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类型、工作条件，拟定工作说明、工作规程，为下一步的工作准备条件。

     （三）吸引应聘者

     一个公司能否吸引高素质的应聘者取决于许多的因素，主要的有：公司的目标与发展前景、公司的形象与声誉、公司的工资福利待遇、公司培训和提拨的机会、工作地点与条件、公司所属行业的状况、公司所空缺的职位类别等等。

    根据公司各类工作的不同特点，要确定招聘的对象，了解其特点以便有的放矢，如：管理人员：主要来源于顾问或同行的推荐、招聘广告和主动上门应征等；专业人员：主要来源于招聘广告、高等院校、其它同行公司、自荐或他人推荐等；办公文员和秘书：主要来源于招聘广告、大中专院校、培训机构等；生产工人：主要来源于就业广告、就业机构、技术学校、劳务市场等；

  （四）从应聘者中挑选员工

    各公司的规模不同、生产技术持点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各个公司员工挑选工作的繁简也因应不同，但一般来说，员工挑选工作可按以下步骤进行：

    1．把收集到的有关应聘者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式；

    2．将应聘者的情况与工作说明书、工作规范及公司要求进行比较，初步筛选，把应聘者分为可能入选、勉强合格、明显不合格三类；

    3．对可能入选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选的范围；

    4．对通过审查的应聘者进行笔试、面试及医学、心理学检试；

    5．依据考试的情况，综合考虑应聘者的其它条件，作出试用或录用的决定；

    6．对每个应聘者，不论录有与否，公司都应该书面通知其挑选结果；

　（五）对员工进行考评

       员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则：

    1．明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令到员工对考评产生信任感并接受考评的结果。

    2．客观考评的原则：考评应该遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。

    3．单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的进接上级进行，因为直接上级最了解被考评的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。

    4．反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。

    5．差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。

二、财务管理方面

   企业的生产经营活动，是企业的人力、物力和财力相结合的运动。因此，对企业的生产过程不仅通过实物数量和劳动时间进行核算管理，而且还必须通过价值形式进行核算和管理。由于对于价值形式的利用，在组织生产和进行分配和交换中，就必然存在着筹集、运用和分配资金的活动，它们是企业经济活动的一个独立部分，从而构成企业的财务活动。企业的财务活动是从筹集生产经营所需的资金开始的，资金进入企业，是企业资金运动的起点。可见，企业在生产过程中，存在着与资金相关联的财务活动，并且要与企业内外的各个方面形成一定的财务关系。企业的财务管理是组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理活动。

   财务管理在企业经营上的使命 表现在：经营的成果系根据正确的财务资料计算出来的；确立经营方针时，财务资料是判断性资料；作为财产（资产与成本）的增减及其原因的可靠凭据；正确的计算出三项损益（生产、销售及管理上的损益）而能明瞭该期经营成果的评价与分配；使资产与资本的运用状况一目了然，并便资金的周转到趋于健全；以金钱为尺度，而使经营状态能够用数字来评价，也使经营的发展能够顺利地进行。

以下简要说明财务 · 会计的七项工具

   1．资产负债表（Balance Sheet）B/S

    显示企业在某一段时间所拥有的总资产与总资本，以使人们了解公司整体的财务状态。

   根据资产负债表所做的分析

    ①收益力是否良好？总资本利益率  %

      （年间纯利益/总资本）× 100

    ②进行的程度是否合理化？ 固定资产构成比率  %

      （固定资产/总资本）× 100

    ③结构是否稳固？自己的资本构成比率 %

      （自己的资本/总资本）× 100 

   ④对于长期性不景气的耐力如何？固定比率  %

      （固定资产/自己的资本）× 100

    ⑤对于短期性不景气的耐力如何？流动比率  %

      （流动资产/流动负债）× 100 

2．营业损益表（Profit and loss Statement）P/L

    由收益减除费用计算而得，目的是明了企业在某段期间所得的利润。

  根据营业损益表所做的分析

    ①营业活动力如何？ 营业额的营业利益率 %

      （营业利益/营业额）× 100

    ②真正的纯利益有多少？ 营业额的纯利益率 %

      （纯利益/营业额）× 100

    ③经营活动是否活泼？ 总资本周转率

      （营业额/总资本）

    ④资金的周转是否顺利？ 总资本的真正运转资本比率 %

      （真正运转资本/总资本）× 100

    ⑤生产性是否提高？总资本投资效率 %

      （附加价值额/总资本）× 100

3．成本报告书（Cost Report）C/R

    关于制造费用的明细表。

4．利益处分计算书

    明确地表示利益分配的状况

5．资金调度表

    计算出所需资金及其调度、对策的资金计划表。

6．现金流量表

    使人明瞭资金的用途、来源，以及其运用是否适当。

7．损益曲线图

    以固定费用、变动费用及营业额间的损益为中心，所画成的曲线图。 

三、生产部门管理

     对于企业生产部门的介绍，以下从生产能力的确定角度来做简要的说明。

在完成一个新工厂的设计或对现有的生产系统进行重新设计或扩展时，需要对生产能力作出正确的决策。仅仅着眼于各类产品的年销售量是不够的，因为销售情况可能会反映出季节性的波动。究竟是按销售量的高峰值还是按其平均水平来确定生产能力呢？如果打算按照销售曲线来确定，则会使库存积压的风险减至最小，在这种情况下，工厂的劳动力数量应是可变的，除高峰期以外，工厂的生产能力部分被闲置起来。如果我们把生产能力确定为中等水平，则劳动力数量趋于稳定，工厂设备的利用趋于合理，但为了应付销售高峰就应注意积累库存。
     解决上述问题就涉及到了销售预测。我们究竟是制定一个适应目前销售情况的生产能力计划呢，还是制定一个适应于预测的1年5年或10年后销售水平的计划呢？为了获得超过目前需要的生产能力，我们在经济上是否能负担得起呢？值得一提的是，一定量后续生产能力的耗费与当前耗费并不是相等的。而且，一般的情况是，在任何规模的生产能力水平上，实际上都有些设备处于闲置状态，因此，在改变生产能力时，其实无需购置那些已具有闹置能力的设备。在制定生产能力规划时，即使考虑到未来的预期市场需求，也只需购进目前需要的设备，同时在建筑物和平面布置规划中为将来需购进的设备预留出适当的空间，这样，在对原有的生产能力进行扩充时，就不必再重新进行工厂布置了，只需把新添机器放置到原有系统中去就行了。
       生产能力问题的另一个方面是如何满足所需的生产能力。为一个企业确定合适的班次数目，也不是一个简单的问题。例如，我们用两班制代替单班制，并不会使投资成本减少一半，因为正像我们在前面所指出的那样，追加投资额并不与一产能力的增加量绝对成比例，通常还要牵涉到其他许多费用。对第二班来说，一般要有10％－l5％的工资增加额，对多班制而言、还常需增加监督管理费用。班次制定问题也没有一个唯一的答案，因为对于不同的工业部门，厂房、设备和劳动力的成本所占的份额是不一样的，需针对具体的情况进行经济分析。一般而言，对于厂房和设备的人均投资额较大的工业部门，如钢铁、化学、石油加工等，采用多班制较为经济。
       最后我们来看一下生产能力的核算问题。通常，生产能力的一般衡量尺度取为不同类型机器在一定时间内（如每天、每周或每月）的可利用小时数。它是个较好的衡量尺度，因为我们能够比较容易地将物质生产能力相应地换算为所需机器的数量，而这个数量正是以后进行平面布置时所不可缺少的。进行产能力核算时，即可把其他所有表示方式都换算为这一数量。
        综上所述，生产能力问题涉及一系列重要决策，这些决策将决定工厂的总投资和经营成本。在一定时期内，企业的财政状况常常限制了最理想生产能力的获得。一个资金有限的公司，必须经常对可用资金的投向作出正确抉择：是用于广告促销，还是用于产品发展或是设备更新。

四、营销管理

   企业只有在竞争中才能生存，激烈的市场竞争使企业对市场营销的重视不断加强。企业也不断认识到，获得了市场就获得了胜利，这也成为营销部门的工作重点。以下介绍三种营销理论。

 （一） 绿色营销

指企业在保护环境、满足消费者需求的过程中取得自身利益的营销。强调的对象包括目标顾客和整个社会；不仅仅是目前利益，还包括长远利益（因为持续依赖环境提供物质基础）

1． 绿色营销的概念：

企业在营销活动中，正确处理保护环境，满足消费者需求和取得企业利益的关系，使用权企业既取得自身经济效益，以能满足顾客需求和产生维持人类生存的社会效益。

 2．绿色营销的内容包括：

（1） 树立绿色观念。

（2） 搜集绿色信息。绿色消费、产品、竞争、科技信息

（3） 开发绿色资源。

（4） 研制绿色产品：设计制造过程；整体含义。

（5） 制定绿色价格 国外一般贵阳市10-30%，有的有明文规定"环境的有偿使用"。

（6） 选择绿色渠道。蹭商有实施绿色营销的思想、条件和信誉。

（7） 开展绿色促销。使用绿色标志；树立绿色形象；采取绿色行动；引导绿色消费。

 （二）品牌营销

   把生产， 销售名牌产品放到关系企业全局利益和长远发展的高度来认识，并把这一认识落实到企业领导者和全体员工的实践行动中去，创名牌产品， 作明星企业可通过名牌引路，把握市场竞争的主动权。

1．内涵：

（1） 树立创名牌的观念。

（2）领导者重视，并身体类型、力行影响职工。体现到组织建议中。灌输到职工头脑中去。

（3） 具有创名牌的商标 （必须是注册商标）。

（4） 必须是企业的统一商标。

（5）创建名牌的企业。（明星企业）

 (6)良好的企业形象。

2．驰名商标认定的八条标准

（1）公众知晓的程度和信誉；

（2） 国内外同行的评价；

（3） 商标使用的区域；

（4） 商标使用的时间；

（5） 连续使用的年限；

（6） 广告宣传的费用， 覆盖地域和在同行中的位置；

（7） 在其他国家，地区获得注册和使用的情况；

（8） 商标 所有人自我保护意识的强弱。

3． 企业应做的工作

（1） 创立名牌

（2） 宣传名牌

（3） 发展名牌： 发展产品； 发展市场； 发展企业

（4） 保护名牌

4． 实施品牌战略应注意的原则

（1）实施名牌战略不能一蹴而就。

（2）实施名牌战略不能一劳永逸。

（3）实施名牌战略不能一花独放。

（三）关系营销

   指买卖"双方间创造更亲密的工作关系与相互依赖关系的艺术"。企业与顾客、分销商、经销商、供应方等建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的。企业与购买者之间创造更亲密的工作关系和相互依赖伙伴关系，建立和发展双方的连续性效吧提高品牌忠诚度和巩固市场的方法和技巧。

1． 方式（关系深入型，关系领先型）

（1）关系深入型。成交后，继续关心顾客，了解他们存在的问题和机会，并随时以各种方式为其提供服务。前提--交易关系已经发生；目的-培养交易之外的各种关系，这只适用于现有顾客，

（1）关系领先型：在企业与顾客建立交易关系之前，先建立非交易关系，为以后的交易打下基础。范围广，只要目标市场上的顾客均可。如尿布生产厂家全百利公司，花1亿美圆建立了一个包括75%的美国怀孕妇女的资料库，并寄去孕期保护，育儿知识等资料，为婴儿出生购买产品作准备

2．关系营销的步骤

（1） 筛选出值得和必须建立关系的顾客

（2）对筛出的顾客指派专人负责，明确职责范围：每一客户由关系经理负责；关系经理职责分明；派一名总经理管理关系经理。设关系经理，是对象，目标，责任和评估效果标准

（3）分别制定长期的和年度的工作计划，经常与关系对象进行联络和沟通

（4）进行反馈和追踪。测定长期需求，了解顾客兴趣。