<p>【内容简介】企业成长与组织变革——怎样成为一个具有生命力的公司?<br/>公司之间寿命的巨大差距       原因？<br/>企业战略和策略制定的“强势逻辑” <br/>组织与文化存在的“积极的惰性” <br/>政策和活动过分地基于经济学的观点<br/>       利润： 企业           氧气：生命<br/>利润：必需品但不是生命的最终目标<br/>企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照料企业的生命。</p><p>组织变革的阶段及特征<br/>组织变革的阶段及特征（续）<br/>企业集团架构的形成与演化的动力学<br/>发展<br/>原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；<br/>结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。<br/>演化<br/>原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。<br/>结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。<br/>从通用电气组织变革看事业部演变<br/>企业集团法律结构与组织结构 <br/>组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。<br/>法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益。 <br/>组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。 <br/>当前企业集团在治理结构方面趋向…<br/>只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股型企业集团结构。<br/>集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理和集中的财务控制。<br/>创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面规范集团各组成单元的行为。<br/>“多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团经营单元。。。。。。。。。。。。。。。。。。。</p><p> <br/></p>

[此贴子已经被作者于2009-3-1 12:16:45编辑过]