我这个人胃口小，吃得不多，又喜欢各种味道尝试一下，然而告诉“食者”，让“食者”回味反思是否合味。
    "金融、经济、政治、教育、文学、学识”各方面我都有所沾过（大都发表在天涯论坛），今天谈论的是有关管理这个问题。

                    “ 管理就是管事理人，把事安排做好，理通他人。”

    管理两字很广泛，简单扼要地说：“管理就是管事理人，把事安排做好，理通他人。”
    管理很重要，不管是在科学上、教育上、交通上、企业上、财经上、生活上、工作上、服务上……都是至关紧要的。管理重在计划，主在沟通，不善于计划与沟通，管理就不好，在哪个行业就会乱七八糟。管理得好，就会做得顺，搞出效益来。要懂得管理，首先要懂本行的实质和规律。

  科学管理

科学管理围绕着以现实、规律为依据，讲究标准、规范的运作模式，重在细节、认真。其核心意识是完善标准的管理机制，并能起到各流程的互相监督落实，最适应运用在生产上。
  
    什么叫科学？科学的东西来不得半点的虚伪。所谓‘科学’，‘科’是小、细的意思。‘学’这里包含着研究。科学的发明来源于某种发现，对这个发现很感兴趣，以现实、自然规律为依据，开始从一点一滴的发现精研细算，一步一步地观察、了解、分析、实验、研究，再实验、再研究，顺序渐进、探索、创造发明出来的。而科学管理就是完善管理机制，并且必须形成以人才为本的高素质、高水平管理干部队伍，进而形成科技兴企战略规划。并时常不断的对基层管理干部和员工加强素质方面的培训，以合理配套的格局促进公司形象、企业文化、生产进度、产品质量、材料消耗、产品成本、高度整洁、团队精神、战略企划、样品开发、市场开发、信息、价值等各方面的有效管理，进而实质性的达到高效运作的程序管理模式，那么需要这么多的程序管理来完善科学管理，就是要有各方面的专业人才！只有每个部门都有突出的人才，才能达到高效运作程序管理模式。那么人才是不是天生下来就有的呢？不应该是！人才一方面或多或少带点天赋，但绝大多数是靠本人养成认真学习，特别敬业和能人、师傅、教育、辅导、培养出来的。企业上如果各方面人才多了，企业就会兴旺发展，如果各方面没有突出的人才，企业就平淡、无味，甚至会枯萎、衰退。另者企业如果没有推行科学程序管理模式，管理员再忙再累无非也是起到一个积极作用，大部分会处于盲目运作、盲目生产的局面，成了徒劳无功，反而造成经济上的损失、资源上的浪费、产品成本的提高、还会导致品质、质量的下降，严重影响以后的业务和销售。
    科学管理的理念是尊重事实、重视规律，讲究数字化管理和质量检查、监察管理以及认真细致的工作流程。换句话说，企业产生的产品流程是上道工序为下道工序提供信息、资源，铺平“前进”之道做好起点。而下道工序必须检查上道工序产品的质量和数量，做到心中有数，防止质变。科学管理不是领导说了算，而是规律、事实说了算，这就是科学管理的本质，也是科学管理上特有的细节化、程序化、标准化。科学管理是突出以事物为过程的标准质、数量有效管理，在这里必须重视分工之间的互动作用所共同产生的整体责任感。
    不规范的民营中、小企业老板自信心特强，认为可以打得“天下”就可以治理“天下”。其实打“天下”主要靠的是勇气、气魄、敢拼不怕死的无畏精神和运气，而治理“天下”需要具有高深的学识、远见的谋略、经营的理念和识别人才、用人的眼光。到现在还有很多民营中、小企业（特别是小企业）老板不把人才当成一回事，在用人方面上凭感性、凭印象、凭听话、凭顺眼、凭勤劳，唯独不凭能力、才干（大人才是有非常人的个性和特色），宁肯把职权送给奴才、庸才、也不肯把权利奉给人才，致使企业上唯权行使、专断霸道、泛权施用，扼杀了有能力、有才学、有技术、有实干的有识之士，造成人才流失，企业处于瘫痪状态。为什么有些民营小企业的老板会把自己的手脚伸给奴才、庸才来捆绑呢？原因出在于自己凭感性、好面子、爱听“好话”，缺乏理性，经营理念差。认为产品只要能够做起来就OK了，干嘛要用“大人才”？纯属浪费开支。民营企业的小老板在他意识中只有“节省”二字，只懂得吝啬不讲理的降低成本：“压低工价、降低工资、购买廉价材料、压制员工用电用水以及无休止境的加班加点”等。这种企业只注重产品的生产数量，忽略了产品的生产质量。在生产方面上只靠单纯的做事，粗暴地管人，完全不懂方式和方法，更不用说规范管理或用科学化的模式运作管理了，以致于生产上到处出现混乱、盲目、扯皮的现象：材料到了也不知道，到处找不着。要出货了，货柜、货车已到了，还在忙着“清尾数”，搞了一整天还没有结果，大大影响了客商对公司的信心，更不要说信誉了，像这样的公司“信誉”二字对客商来说完全不存在（其原因在于能力上达不到，想做到又做不到）。致使业务、产品销售量下滑，不能与同行业竞争，这样的企业是很危险的。
    一事比一事都分有“主要、次要、该要和不必要。”企业经理人要善于对人、事、物的内在分析，什么是最主要的、什么是次要的、什么是该要的和什么是不必要的。对产品来说，当然是研发创新、技术和产品的质量是最重要的，降低产品的成本也是很有必要的，但还不是最主要的，从长远的观点出发，它应该是在研发、创新前提下保证产品的特色、美观和质量来衡量的，而不是一概不分皂白的节省成本，因为产品不受人喜欢，成本再低、利润再薄也是卖不出去的。但话说回来，事物总是一分为二的，当然在研、开发时应注意有些地方不需要就不必要，该节省的要节省（参考第十一章“研、开发的成本控制”），但“不必要”、“节省”都必须在不影响“主要”的前提下而言的。
    造就、成功一个企业，必须筛选、物色一个杰出的大人才，然后由他精心策划企业战略、方向、目标并要具体地规划制订各方面的战略战术，物色、培养各方面真才实学的人才，守备在各个主要岗位上。制定各部门的基本纲领，完善管理制度，辅导、指点管理方法、管理步骤，然后各部门都必须按照每个步骤的方位走法，互相监督、实施，再从中分析，总结经验。
    科学的管理方法是来不得半点虚伪的，绝不能疏忽每个点，而且要从一个点联想到另一个点，互相牵联，一步一个脚印的推算运作，全盘精心分析考虑。思维要精密、全面计划、全面预防、每点盘算，不可以存在着小小的漏洞。一有漏洞就会有失误，就好象下棋一样，一步算不到、走不好，全盘就有输的可能。科学管理要有会计师精密算帐的理念，既要分得细，又要算得精，误差一分钱，帐目就不对。总结一句话，所谓真正人才，一定要胆大心细，如是粗心，则不能算人才。注；（只凭细心，也不一定就是人才。）

                              科学管理非走程序管理模式不可

    企业要发展根本出路在于竞争，而竞争的根本不仅仅是企业的实力竞争。说到底则是企业管理模式与人才管理的竞争。随着企业的规模扩张，危机经营或叫危机管理也就显得越加紧迫。企业没有竞争，就不能生存，就不能发展。当今的大中型企业为何非常注重或大力投资扩大企业规模、引进高科技的现代化机械设备及竭力引用高科技的先进管理模式呢？道理很简单就是企业希望成规模集团化的发展，要超前，超越国内企业，赶上接上与国际知名企业的轨道。其实不管企业有多大，机械设备有多好，企业如果不走科学程序管理模式，企业就不会有真正的发展，就不会有真正的实力。事实胜于雄辩！企业刚开放时代，特别是民营中小企业大部分都是走家庭式的管理：用至亲没文化、没素质、只凭直观“可靠”。用朋友讲义气、重感情。用亲戚情面上过不去，财经没有制度（漏洞）。权力没有监督（泛用）。生产没有计划（盲目）。吃亏的全是老板。特别是合伙经营的小企业，老板们采用了“先君子，后小人”的作风，开头什么都好说，糊糊涂涂，什么都不制订，也讲不清楚。最后意见分歧，利益冲突或财经问题而大打出手，从这些都反应了当时的规章制度不明确，管理不到位的根本体现！其实不管是亲戚、朋友、老乡或者是不相识的人一概要一视同仁、以才为重、以德服人。（也就是说不管是至亲的人或外人谁有才能就要重用，谁没才能就不用或轻用）。总的来说管理上必须实实在在的经过周密计划，建全财经制度，落实生产责任制，实行奖罚方法，层层监督行使职权！那么生产上必须走程序管理模式。

                            科学程序管理模式是规范生产流程运作
                            的标准，使之预防、控制、监督生
                            产上造成因盲目、不规范引起不必要的
                            损失、浪费、质量问题以及扯皮的现象。

人本管理：

                            人本管理是突出以人性化的教育、引导、
                            沟通、谈心、说服、激励为主体的灵活
                            管理。其特点是放松人的思想精神压力，
                            保持轻松活跃的情绪，有利于发挥个人
                            的优势潜力，起到思维、创新积极作用。

    人本管理是种研究人为心理学的演变过程管理。它突出以人为本，重在因人因事的宜合和灵活安排处理以及发挥每个人的智慧与能力的优势。人本管理的核心出发点是鼓励引导，激发全员的积极性、思维、创造能力从而提高全员的思想素质、创新意识。另一方面起着沟通、团结、合作的桥樑，带动拉近上、中、下级之间的感情距离，使全员溶合在一体。人本管理重要的是要摆脱人对人的管理，实行制度管人的公正公平“交易”。因为人对人的压制会造成人与人之间的隔膜，甚至反感，形成心态不平衡以至产生不协调。用公正透明的制度管人，使人人平等，享受奖励、接受处罚，心甘情愿。因为有了激励的机制，人人自主勤于学习、开拓智商，多出主意，改革技术，创新产品，有利于企业发展。
    人本管理包含、意味着具有民主化管理，不具备独裁性的专权。遇到重大或棘手的问题有必要召开扩大会议及相关人员进行探讨、研究或当场协商，解决处理。这样一方面能起到调解发生事件的矛盾冲突，另一方面又能在和谐的气氛中提出问题、了解问题以及处理问题。
    举个例子说吧！某公司是出口型制造企业，加工外贸鞋业生产，因大部分接外贸鞋业务的公司有淡旺季节之分。淡季时，业务订单少，基层操作员工每月工资通常不上一千元，员工都不大愿意干。针对此事公司领导应及时召开员工大会，商讨解决问题。在会议上应该多让员工提出要求和看法，领导者要聆听并做记录，最后再提出公正合理的修改意见让员工能够乐意接受。比喻说：“用保底月工资或暂行增加工价”等。
    例如：公司因感激某课的员工和管理员在突击完成某项生产有优异的成绩，特此发下奖金五万元作为奖励以示慰抚。受其奖励人员管理员十人，员工一百人。哪该如何分配发给这些奖金呢？针对这个问题绝不可让管理人员说了算，当然员工也作不了主，而应该召开相关人员的扩大会议进行讨论、协商，公司也可派代表参与协助调解。这种情况下如要公平公正，最好要拿出相关各人员在此期间的考核情况（上下班时间、纪律、制度、工艺操作技术、质量、管理能力、责任心）进行评比，应让员工多发言，管理员旁听，多做记录，时而可提出一些实质性问题进行讨论。在这种场面如若管理员能识大体、顾及大局，应该主动让出利来给绝大多数员工受益，有利于以后的管理和员工的上进积极性，这就是人本管理中的一种实例。
    又如：在生产上出现了产品质量问题： “帮面材料起皱、胶水不粘、高频质量不过关、鞋底脱胶”等现象，在这种情况下，最好要召集相关部门有经验、有技术的人员进行研究、讨论，解决处理。而不是单靠个人能力来解决的。这样既能聚集众人的智慧，又能起到互相沟通、协助、合作的良好气氛。
要做好人本管理，首先应了解各人的性格、特点、爱好、能力、文化、技术，然而因人而议、因人而导、因人而用。得而进取，有功必奖，有过教育，恃强戒之，有成勉之。人本管理能体现人的个性化特点，利用每个人的个性、特点从事培养，锻炼成专业人才或多功能人才。
    实行人本管理必须在搞好科学管理的基础下逐渐形成，绝不能一开始就推行人本管理，如果没有科学管理在先，实行人本管理就会使生产上混乱无序，造成严重损失。
    人本管理在总体上必须预防的是：“制度松丝、纪律散漫、无组织现象和个人英雄主义。”

无人管理：

        “无人管理”并不是说不需要管理，相反的而是意味着需要人人管理，让管理员走开。

    企业上若能很好的运用“无人管理”或是“无人管理”的思想意识深入人心，那么这个企业就一定有凝聚力、团结力、向心力。在最保守的程度上说，企业就能避免或减少在各方面运转中的失误和损失，从而提高各方面的品质，降低产业成本，提升企业效益。“无人管理”并不是代表一个管理人员都不需要，而是说不要用的岗位管理员就不需要，该要用的岗位管理员还是需要，而且更重要。这样必要用的管理员在各有关方面上的领导能力、技术能力、管理水平就要要求更高，而莫须有岗位的管理员就不必要，从而要用的管理员将会减少很多。实现“无人管理”表面上听来好似盲人瞎说，其实不然。要实现“无人管理”首先必须建立健全严格严密、公正透明的奖罚条例和落实责任制管理体系以及实行人人管理，让每位员工既是被管理者，又是管理者，非接受二责不可。实现人人管理确实说来容易，要做到难，做好更难。关键性最重要的问题是：“首先在于各有关方面的技能考测后的合格员工给他们制订一种公正合理、公开透明既激励又制约的制度下，再推行搞好一种科学的生产流程模式管理”。核心重点是：“下道工序作业员工必须检查上道工序人员作业的质量合格了，才能接手做下去。”（考阅下面第四章：经营理念13.人人管理、管理人人）。这从中意味体现着每道工序的作业人员除了熟悉操作本道工序的质量过程，还需要懂得掌握上道工序的作业质量并需要下意识有责任地检查上道工序作业的质量与数量。实行“无人管理”，实际上是落实每位员工的人人管理，只要能够让全体员工乐意地参与管理，在某整个环节中特设鉴察、检查、引导的管理者一、二位就可以全盘指挥、遥控全体员工在作业过程中是否存在着问题？又会知道或纠正哪个出现的问题？企业上若能运用这种模式管理则“无人管理”必胜过“多人管理”，而实际上的“无人管理”内涵则是人人管理，让管理员走开！
    例如：在制造鞋业上若能采用“无人管理”的话，那么在现场生产的第一线的裁断课、针车课、成型课就不必要那些的组长和质检人员了，而是让每道的操作员工除了管理好自己的作业又要检查、管理好上道工序过渡来的作业。这样，一个课甚至几个课的作业人员只要设定现场管理者一至二人来巡查、检查、引导和处理事务就够了。
    特别提醒：要做到做好“无人管理”，员工的技能和责任心是非常重要的，假如员工缺乏技能或责任心，那么生产出来的产品就会如同垃圾，更会造成各方面的经济损失和物料浪费，从另一个角度来说，少之又少的现场管理者在这当中将要扮演重要的角色和起到莫大的作用。总结的说：“实现‘无人管理’必须在强有力的领导下，特别是在‘精人’现场的管理下，执行严密的科学管理，运用标准流程模式以及健全合理的奖罚激励、制约机制来教育、培养、树立全体员工的共同责任心。”只有这样，“无人管理”才能真正发挥效果，不然的话，就会使各方面运作中陷入一片混乱的局面。

圆形管理：

                            圆形管理是种具有锐利的洞察力，有远见，
                            有谋略，能俯视局部，瞻仰全局的超前理
                            念。其应变管理能力强，思维、创新先进，
                            解决、处事灵活，属高智商管理。它能使
                            动怒的人静下心来，使不服气的人佩服，
                            能挽救局势。

    圆形管理也叫超越效应管理。圆形管理其性质主要是突破管理的管理。现有的管理既有方形的，又有圆形的。方形的管理必须按照规矩、尺寸、过程来做事。例如：在建筑上必须按照工程师设计的图案格局照样来做，既不能超也不能少，这也是科学管理的内涵。企业上基层管理干部必须按高层管理制定的制度、决策、计划来执行，是种比较硬性、独裁的管理手段，这种独裁的管理方法如果是标准的、正确的，这也是对的、应该的。
    圆形管理主要突出灵活机变，一切的领导者必须每时每刻观察时势，应变于瞬间。宇宙的一切星体运动都是圆的，万物均属圆形体运动。圆形的管理是种高智商、有远见、顾全局、有谋略的管理，隐含着思维的创新，应变能力以及先进超前的理念，也显示着科学进一步飞跃的意识。例如：人造卫星、宇宙飞船围绕着月球周边转，不管它环绕有几万圈也只是个程序，而要突破这个程序的飞跃，必须绕过周边进入月球，这也是量到质变的过程。
    圆形管理的核心重点是：“既灵活又机变，既适时又超前，既全面又完满。”举个简单例子说明吧！在某一生产上，因员工不服上司的制度，采取了半罢工形式，在生产中半做半停、“半死半活”，撕这扔那，全不顾及产品的质量。如按常规管理，管理员定大发雷霆，指东骂西或用处罚手段来压制，但如若采用了这种方法，可能会造成更不良的效果。在这种情况下，管理干部应采用效应管理的应变措施，先把生产停下来，缓和员工情绪，然后召开会议协商解决员工的焦点问题，待完善处理解决问题后，员工的情绪就会平稳，自然而然乐意的进入生产，在生产过程中肯定会比先前做的好，气氛也会活跃好多，这就是效应管理。
    又如“海尔”张瑞敏为了启发、教育全体员工，使全体员工能充分认识到产品质量的重要性，居然在当时薄弱经济的条件下，把公司仅有的几十部冰箱亲手砸烂，使员工目瞪口呆，把质量二字深深地烙印在脑海里。这就是张瑞敏先生管理上的独到之处，他在那个时期就能采用了超越效应管理，充分显示了张瑞敏先生有高智商的管理手段，具有领导气魄、创新思想、深虑远见，才能造就了他今天的辉煌事业。
    再如战国时越国的勾践那种能伸能屈的精神，也是含着圆形管理中的意识观念，最后才能打败强大吴国的夫差。