危机事件分为哪几类_危机恢复管理的步骤及具体策略

危机事件分为哪几类

　　1.一般危机是指一般性矛盾纠纷。

　　如组织个别员工服务态度或售后服务不佳而与消费者产生的纠纷，组织个别员工因违反岗位职责或因其他过失而导致的一般事故或造成的不良影响，组织个别员工因工资待遇而与领导发生纠纷或产生员工之间的纠纷等。一般危机不会对组织的生存和发展产生影响，通常依靠正常的管理制度就可以得到解决。但如果一般危机处理不当，也会发展成重大危机。

　　2.重大危机

自然灾害：如地震、洪水、冰雹、火灾、台风等。

环境污染：如废水、废气、核电站泄漏等。

商业危机：如竞争对手突然冲击市场、金融危机、产品信誉危机等。

交通能源事故：如飞机失事、火车脱轨或相撞、轮船沉没、能源供应中断等。

生产失误：如重大工伤事故、质量事故、厂房倒塌、有关人员贪污渎职、决策失误、资金周转困难等。

人为灾害：如重大失窃案、凶杀事件、他人对组织陷害或破坏等。劳资纠纷。如罢工停产、游行示威、静坐等。

　　3.其他分类方式

　　此外，还可以从危机事件是否可预料分为：一是可知性的、可预知的；二是突发性的、不可预知的。

　　从危机事件的引起因素分为：一是由外部因素引起的危机，二是由内部因素引起的危机。

　　当前，组织经常面临的危机是人事危机、行业危机、产晶和服务危机，而影响最为严重的则是财务危机与媒体危机。当然，组织内部的人事变动，特别是技术人员或高层管理人员的集体跳槽，对组织的危害也相当大，组织将蒙受的是关键技术和相当数量客户资源的损失。

危机恢复管理的步骤及具体策略

危机恢复管理的步骤

　　正如危机管理有详尽的步骤，危机恢复管理作为关键的管理步骤之一，也有其基本步骤。

　　1．建立危机恢复小组

　　危机恢复小组有别于危机反应小组。

　　第一，危机恢复小组的目的是使组织从危机的影响中恢复过来，而反应小组的目的只是控制危机，减少损失。

　　第二，危机恢复小组的主要职能是恢复管理的决策、监控和协调，而危机反应小组则不但要决策还要快速行动。

　　第三，危机反应小组一般是由专业的危机反应人员组成，很少使用非专业人员，这些专业的危机反应人员可以来自组织内部，也可以来自组织外部(如救护人员)。而危机恢复小组成员则大多来自组织内部。第四，在危机快速反应时由于情况紧急，其决策是由快速反应小组的成员来执行，而危机恢复小组的决策则大都由组织的全体成员共同执行，当组织内部的人力资源不够时，也可以雇用外部组织参与该组织的恢复工作。中国政府在2008年南方的低温冰冻雪灾中，依托国家发展和改革委员会设立了应急指挥中心，来加强危机管理，组织开展灾害恢复工作。

　　2．获取信息

　　危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度。信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员和受到危机影响的利益相关者。他们可以为危机恢复小组提供一些详细的、容易评估的信息，而那些难以作出评估的信息，则需要企业专门的人员对危机造成的影响进行评估。如机器设备、受伤者的伤势、企业无形资产受损的程度等都不是可以直接认识到的，只有像技术人员、医生、资产评估人员这些专业．人员才能对损失情况作出较为客观的评估，为危机恢复小组提供专业的决策依据。

　　信息搜集过程中，危机恢复小组一方面通过对受危机影响者的调查了解危机的第一手信息，另一方面通过专门的人员进入危机现场对危机的损失进行评估和现场调查。综合两方面的结果，危机恢复小组对危机损失进行分门别类的归纳和整理，形成对危机损失的全面认识。

　　3．确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序

　　(1)确定需要恢复的所有潜在对象。

　　危机造成的损害不仅仅是那些显而易见的损害，危机恢复小组需要对危机进行全面的评估，以了解需要进行恢复的所有潜在对象。确定所有的潜在对象需要全面地了解信息和进行集体讨论。全面了解信息已经在信息搜集中谈过，而集体讨论人员应包括组织各个部门的代表、部分危机反应人员、评估专家、利益相关者的代表和危机恢复小组成员。这样的人员组成具有广泛的代表性，几乎包括了所有的危机受影响者和与信息收集有关的人员。

　　(2)确定危机恢复对象，决定危机恢复对象的重要性排序。

　　潜在的危机恢复对象是非常广泛的，确定危机恢复的潜在对象可以使危机恢复工作考虑得更为全面。但实际能够进行恢复的对象是有限的，因为用于危机恢复的资源和时问是有限的；同时，危机恢复的目的也限定了组织需要进行恢复的对象，有时候由于各种原因对于一些损害组织会不予恢复，如在汶川地震中倒塌的一部分房屋经探测发现原本就建造在了地震板块问的“危险区域”，如果刻意要去恢复这些房屋，只会增加危险性，因此政府决定不再在原址建造房屋。在确定危机恢复对象重要性排序的时候最好不要采取集体讨论的方式，因为集体讨论可能产生利益权衡的考虑，而不是基于对资源和危机恢复目标考虑后的最优选择，一旦出现争论不休的局面，既无法产生结果，同时又浪费宝贵的时间。此时的决策应该由危机恢复小组成员、危机管理专家、危机高层管理者组成的专家小组进行决策。他们对企业的资源和危机恢复的目标较为了解，并能对危机恢复作出权威性的决策。

　　专家小组的决策基础是所有潜在的危机恢复对象。专家小组根据组织拥有的和可以获得的资源、危机恢复的目的，决定潜在危机恢复对象中哪些可以列为实际需要恢复的对象，并决定危机恢复对象的重要性排序。需要指出的是，重要性排序不是危机恢复的先后排序，因为危机恢复中，许多危机恢复对象是同时进行恢复的，只是重要的危机恢复对象需要给予更多的时间、资源和人力资源的保证。

　　4．制订危机恢复计划

　　危机恢复计划的常规项目是所有计划书中都有的内容，危机恢复小组只要根据一定的格式制作和填写就可以了。常规项目包括：封面、联系方式、危机恢复目标、计划书阅读者和政策部分。其实，计划书的阅读者是规定了哪些人有权阅读计划书，阅读后要在计划书上签字。危机恢复计划的具体内容主要是指导危机恢复具体工作的开展，规定如何对各个危机恢复对象采取行动。这部分的计划应包括以下一些内容。

　　(1)危机恢复对象总论：危机恢复对象有哪些，危机恢复对象的重要性排序，为什么要选择这些危机恢复对象，这些危机恢复对象重要性排序的理由等。

　　(2)每种危机恢复对象分配的资源：每种危机恢复对象可以得到哪些资源，这些资源如何进行储备，又如何提供给危机恢复人员，这些资源供应的时间表等。

　　(3)每种危机恢复对象的人员配置：每种危机恢复对象由哪些人负责，这些人中谁是主要负责人，负责人有什么样的权力和责任等。

　　(4)补偿和激励：危机恢复人员的激励政策是怎样的，危机恢复人员因额外付出和努力可以得到什么样的补偿等。

　　(5)危机恢复的预算：各种危机恢复对象有什么样的预算约束，对这个危机恢复的预算，危机恢复的分阶段预算。

　　(6)危机恢复个人与团队之间的协调和沟通政策。

　　5．恢复计划的执行

　　在危机恢复计划指导下，组织开始了全面的危机恢复行动，然而危机恢复计划在执行中要充分考量其他各个因素的变化从而适当调整计划。除此之外，在危机恢复的执行中，组织要做到修补和建设两手抓，一方面弥合危机带来的损害和伤痕，另一方面利用危机带来的转型和机会，对组织的运作机制、形象系统和价值系统进行优化和改善，这方面内容将在下文被归纳为修补型任务和改善型任务两大部分论述。

危机恢复管理的具体策略

　　(一)加强人员培训，提高管理人员的危机管理意识

　　传播过程能够引发危机事件产生，这与管理人员的素质是休戚相关的。为此，我们除了要建立和完善一整套对信息进行即时跟踪、分析综合、及时处理的安全管理模式外，还要建设一支思想过硬，理论和业务能力强的工作队伍。要想有这样一支队伍来管理企业，危机后的培训是少不了的，因为，危机的发生已经证实了管理队伍存在问题。在危机恢复阶段，要及时以惨痛的教训为题材对管理人员加强教育。更重要的是要向管理者介绍一些危机管理方面的知识，以培养管理者们的危机管理意识，具体的做法是邀请危机管理专家为管理者们课堂讲解有关危机管理的知识，并且以所发生的危机事件为案例，让大家就此事件展开讨论，明确危机管理的要领，为未来的管理提供相关资料。其主要目的在于培养管理者们对企业内外发生的重要事情进行追踪报道，解惑释疑，对错误言论进行批评和更正的能力，使他们在关键时刻能够主动出击，遏制危机的扩大化。

　　(二)加强对大众、消费者的宣传，实现心理恢复

　　传播过程中引发的危机对企业和消费者来说都是深刻的教训，危机过后，他们会因各种不确定性而身心不安，他们的心中因危机而留下了严重的心理阴影。这时候，一定要搞好企业形象、产品、服务的宣传工作，使消费者打心底里认识企业的信誉、产品质量等，通过宣传和启发，也可以让他们认识到企业的真诚。

　　(三)合理利用危机，实现由“危”到“机”的转化

　　管理学家苏伟伦认为：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或是减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的目的。危机与机会具有本质上的不同，但二者还是具有一定的关联性的。如美国前总统肯尼迪就认为“危机”有两层含义“危”意味着“危险”，“机”意味着“机遇”，把危机与机会联系在一起具有一定的合理性。因为，这首先体现了认识的辩证性，一分为二地看待问题，这是唯物辩证法的精髓。其次，它体现了管理思想的乐观性和“祸兮福所倚，福兮祸所伏”的道理。最后，在危机中发现机会也是减轻危机创伤的心理良药。正如美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所说，每一次危机既包含导致失败的根源，又孕育着成功的种子。

　　(四)加强危机恢复管理工作的考核，评估危机管理绩效

　　考核是危机恢复工作最为重要的一个阶段，它可以帮助企业危机管理者辨别清楚发生了怎样的危机，寻找可以防范危机再次发生的措施和考虑完善危机管理的措施，同时，也只有企业的危机恢复计划和安排得到定期的检查和考核，它们才能发挥应有的效用。那么如何来执行这一过程，我们认为制订一系列考察目录和问卷将有助于工作的展开。

　　这些目录和问卷包括：第一，企业是否继续关注、安慰在危机事件中受害的消费者和大众；第二，企业是否以实际行动表明改善自己管理行为的决心和今后继续寻求公众支持和帮助的愿望；第三，企业是否举办过富有影响的公关活动，主动创造良好的公关氛同，以最大程度减少危机对企业的声誉的破坏；第四，危机过后，企业各职能是否正常运转；第五，企业是否制订过完整的危机恢复框架和行动步骤；第六，企业是否对此次危机的影响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以响进行过科学分析；第七，企业是否进行过危机过后的复原和追踪调查工作；第八，企业是否开展过一些联谊活动、教育活动以重新获得消费者的支持。

　　根据各项评价指标的重要性，考核小组可以对其附以一定的权重，全面征集各方意见给其打分，最后计算出评价的量化结果。这样一来，我们就可以清楚地看到危机处理小组的基本目标是否达到，他们的工作绩效和决策效果如何。如果在危机处理之后可能爆发各种后遗症，危机考核组还必须及时向危机管理小组报告，并与他们共同找出应对的策略，杜绝一切可能产生的影响，实现彻底解决危机。