来源于 哈佛商业评论 中文版 2016年4月刊
http://www.hbrchina.org/2016-04-06/3984.html


平台时代战略新规则
作者：马歇尔·范阿尔斯丁，杰弗里·帕克，桑杰特·保罗·乔达利2016-04-06 11:54:000


回望2007年，5大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%。那一年，苹果的iPhone引起轰动并开始吞食市场份额。到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%，而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。


该怎么解释iPhone突然称霸手机行业？又怎样解释其对手的溃败？诺基亚等公司有保护自己的典型战略优势：极强的产品差异化、信誉度高的品牌、先进的操作系统、出色的物流、保护性监管、巨额研发预算和庞大规模。总之，这些公司看上去稳定，有利可图，而且不可撼动。


当然，iPhone有创新的设计和新颖的性能。但在2007年，苹果还很弱小，被各路高手围堵，没有任何威慑力。苹果在桌面操作系统市场只有不到4%的份额，在手机市场的份额为零。


我们接下来要解释，苹果和对手谷歌的安卓系统如何运用平台的力量和平台战略的新规则，打败在位企业。平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产，以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。


苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升——这一现象被称为“网络效应”（network effect），对平台战略的意义极为重大。截至2015年1月，苹果的应用程序商店（App Store）提供140万个应用程序，为开发人员带来的收入累计250亿美元。


苹果在常规型产品公司中成功创建了一家平台公司，为其他行业的公司提供重要经验。无法创建平台且不了解战略新规则的公司不具长久竞争力。


从渠道到平台


平台已存在很多年了。商场将消费者和商家连接起来；报纸连接订阅者和广告商。本世纪有所改变的是，信息技术（IT）大大减少对实体基础设施和资产的需求。IT在很大程度上降低平台建设和扩展的难度和成本，基本消除了参与者间的摩擦，使网络效应得到强化；另一方面，IT也提升了捕获、分析及交换大量可增加平台价值的数据的能力。平台企业的例子就在我们身边，从Uber到阿里巴巴再到Airbnb，它们增长迅猛，突然间就颠覆了所在行业。


虽然平台种类颇多，但生态系统的基本结构都相同，包含4类成员。平台拥有者控制知识产权和治理。提供者连接平台和用户。生产者创造产品，而消费者使用这些产品。（见《平台生态系统的成员》）





要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须调查平台与统治手机行业数十年的传统“渠道”公司有何不同。渠道公司通过控制一系列线性活动（经典的价值链模型），创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。


如苹果所示，公司不必只将自己定位为渠道或平台——两者完全可以结合。尽管很多纯渠道公司现在仍极具竞争力，但一旦平台进入同一市场，平台基本上总会胜出。这就是为何沃尔玛、耐克、约翰迪尔（John Deere）和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。


从渠道转向平台涉及以下三大重要转变：


1.从控制资源转向精心管理资源。基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。渠道的优势包括煤矿和房地产这样的有形资产，以及诸如知识产权的无形资产。对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。


2.从内部优化转向外部互动。渠道公司通过优化整条产品活动链——从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是，促进外部生产者和消费者间的互动。正是出于这种外部倾向，平台公司往往能削减生产的可变成本。重点从规定过程转向了说服参与者，而生态系统治理成为一项基本技能。


3.从关注客户的价值到关注生态系统的价值。渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。


这三大转变表明，在平台的世界中，竞争更为复杂、激烈。迈克尔·波特描述的五大竞争力（以下简称五力）——新进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、客户和供应商的议价能力以及竞争者的实力，依旧有效。但在平台上，这些竞争力表现不同，而新因素也开始起作用。要将各种因素处理好，高管必须留意平台上的互动、参与者的进入情况以及新的绩效指标。


我们依次研究了每一个因素，但现在先深入探讨一下所有成功平台背后的驱动力——网络效应。


网络效应的威力


工业经济的引擎曾是，而且现在也是，供给侧的规模效应。高固定成本和低边际成本意味着，销售量高于竞争对手的公司，其运营平均成本会低于对手。运营成本低，公司就可以降低价格，推动销量上涨，使得价格更低——形成了成就垄断企业的良性反馈回路（feedback loop）。拜供给经济学派（supply economics，强调经济供给方面重要性的学派——译者注）所赐，我们才有了卡内基钢铁公司(Carnegie Steel)、爱迪生电气公司（Edison Electric）（通用电气的前身）以及洛克菲勒标准石油公司（Standard Oil）等其他很多工业时代的巨头。


在供给侧经济中，公司通过控制资源、果断提高效率并抵御来自五力中任何竞争力的挑战，获得市场权力。在供给方的世界中，战略的目标是，在公司外部建立壁垒，使公司在竞争中免于受损，并将战火转移到其他公司。


互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应（economies of scale），又被称为网络效应。技术提高了社交网络的效率，促进合并，应用程序发展及其他有助于网络扩展现象的出现，使网络效应得到增强。在互联网经济中，“体量”（volume）高于对手的公司（即吸引到更多平台参与者的公司）在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高，而价值高能吸引到更多参与者，从而创造更多价值——形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。网络效应成就了阿里巴巴——电子商务交易量占中国总量的75%；谷歌——移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94％；Facebook——在全球占主导地位的社交平台。


五力模型忽略了网络效应及其创造的价值。该模型将外力视为“消耗式的”，或从公司榨取价值，并建立堡垒防范外力。然而在需求侧经济中，外力可以是“积累式的”——为平台企业增加价值。因此在供给侧经济中，具有威胁性的供应商和客户的权力可能被视为平台的资产。了解外力何时可能增加或榨取生态系统的价值，对平台战略至关重要。


平台改变战略


在渠道公司中，五力相对来说比较明确、稳定。如果你是水泥生产商和航空公司，你的客户和竞争机制就很好懂，而且你的供应商、客户和竞争对手之间的界限相当明确。在平台公司中，这些界限迅速转变，我们接下来会讨论这一现象。


生态系统内的竞争力。为企业创造价值的往往是平台参与者——消费者、生产者和提供者。但如果他们认为其他平台能更好地满足自己的需求，也许就会“叛逃”。更令人担忧的是，参与者可能将矛头直指原平台并发动攻击。社交游戏公司Zynga最初是在Facebook上制作游戏，但之后就试图将玩家转移到自己的平台上。安卓平台的设备提供者亚马逊和三星都试图创建自己的操作系统，并带走消费者。


生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的，也能是消耗式的。举例来说，消费者和生产者可以通过互换角色，为平台带来价值。用户可以今天乘坐Uber，明天驾驶Uber；旅行者可以用Airbnb住宿一晚，下一晚还可以当其他客户的房东。相比之下，平台提供者可能变成消耗式的角色，特别是在他们决定与拥有者竞争的情况下。电信公司平台的提供者Netflix可以控制所提供内容与消费者之间的互动，所以就在依赖平台拥有者基础设施的同时，从拥有者身上获取价值。


所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。我们之后会讨论这一棘手的管理挑战。


生态系统产生的竞争力。渠道公司的管理者可能预测不到来自貌似不相关行业的平台竞争。但成功的平台公司往往在没有多少预警的情况下，就积极切入新领域和曾被认为不相关的行业。谷歌从网络搜索跨到了映射、移动操作系统、家庭自动化、无人驾驶汽车和语音识别领域。大变革的结果是，平台突然改变了在位企业竞争者。斯沃琪（Swatch）知道如何与天美时（TIMEX）比拼手表，但现在还必须知道如何与苹果竞争。西门子知道如何与霍尼韦尔（Honeywell）比拼恒温器，但现在还受到谷歌Nest的挑战。


竞争威胁往往遵从以下三类模式之一。首先，威胁可能来自网络效应更强的知名平台。这些平台能利用自己与客户的关系进入你的行业。产品有特色，而平台有社区，社区则有利用价值。考虑到谷歌与消费者的关系、其网络为消费者提供的价值，以及对物联网的兴趣，西门子也许就能预料到这一科技巨头将进入家庭自动化市场（虽然不一定猜到是进入恒温器市场）。第二，竞争者也许会针对有重合的客户群，利用一种截然不同的产品引发网络效应。Airbnb和Uber对酒店和出租车行业的挑战就属于这一类别。最后一种模式正逐渐显现：和你的公司收集同一类数据的平台，可能突然追逐你的市场。若某组数据很珍贵，但各部分数据由不同组织控制，那么貌似不相关的阵营间的竞争就可能产生。比如在医疗领域，像Fitbit 这样的传统可穿戴设备提供者、生产者，以及类似沃尔格林（Walgreen）的零售药店都正基于手中的健康数据，推出各自的平台。我们可以肯定，为控制更大范围的数据组及其带来的消费者关系，Fitbit和沃尔格林将展开竞争。


关注点。渠道公司的管理者关注的是提升销售额。对他们来说，公司销售的商品和服务（以及从销售中赚到的收入和利润）都是分析单位。平台的关注点转移到了互动上，也就是平台上制造者与消费者间的价值交换。交换单位（比如看某个视频或给某个帖子点赞）可以小到几乎不花钱或者免费。不过，互动次数和引发的网络效应最终决定了竞争优势大小。


平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动（core interactions），引起越来越大的网络效应。在我的经验中，管理者经常处理不好这一点——他们把太多注意力放在错的互动类型上。我们着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。


多数成功的平台都先推出一种能带来高价值的互动类型（即使最初体量可能不高），然后进入相邻市场，或推出类型相近的互动，使平台价值和体量得到提高。举例来说，Facebook先在小圈子内试水（将哈佛的学生相互连接），之后把平台开放给大学生，最后给所有人使用。领英（LinkedIn）最初是一个主打职业网络的网站，后来增加了招聘、出版等其他服务，进入了多个新市场。


访问权与治理。在渠道的世界中，战略的焦点是建立壁垒。对平台来说，虽然抵御威胁极为重要，但战略的关注点转移到消除妨碍生产和消费的壁垒，创造最大价值上。为此，平台高管必须就访问权（让谁进入平台）和治理（或“控制”消费者、生产者、提供者，甚至竞争者在平台上可以进行的活动）问题做出明智决策。


平台由规则和结构组成。拥有者需要决定两者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源（比如应用程序开发人员的工具），并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则，公平的奖励体系才是关键。如果管理者开放了结构，但没有奖励分享，那么潜在平台参与者（如应用程序开发人员）就能参与平台互动，但得不到奖励。若管理者开放了规则和奖励，但将结构设定成相对封闭的状态，潜在参与者虽能得到互动的奖励，却没有参与互动的能力。


开放度的选择不是一成不变的。平台往往先推出结构和治理都非常封闭的版本，然后随着新互动类型和价值来源的引入，结构和治理都会开放。但每个平台都必须引导生产者和消费者互动并分享想法和资源。有效的治理可以鼓励平台系统之外的人或组织给平台带来极具价值的知识产权，如Zynga就给Facebook带来了FarmVille游戏。但如果潜在合作伙伴害怕受到剥削，就不会带来知识产权。


有些平台制定“免批准创新”（permissionless innovation）政策，鼓励生产者在平台上创造高价值的产品，让生产者无需得到批准（但确保生产者会分享创造的价值），就能为平台投资项目。举例来说，Rovio不需要批准就能在苹果操作系统上制作愤怒的小鸟（Angry Birds）游戏，而且可以确信苹果不会窃取其知识产权。愤怒的小鸟风靡一时，给平台上所有参与者带来巨大价值。不过谷歌的安卓平台对提供者更开放，因此取得更多创新成果。谷歌进一步开放平台的决定是其市值在2016年初超过苹果的原因之一（如同微软在20世纪80年代打败苹果一样）。