带你走进10位管理大师的思想境界

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收藏 2009-06-11

带你走进10位管理大师的思想境界 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和 误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境 界。&nbsp; 这里，我们选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具 是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌 握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。&nbsp; 1、德鲁克的思想 为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界 的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于 《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信 笺上，并有他的亲笔签名。&nbsp; 我认为我最重要的贡献是什么？&nbsp; ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能 ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将 注意力放在企业 ——我创建了管理这门学科 ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理 学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得·德鲁克&nbsp; 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯 到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理 实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述 了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻 辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”&nbsp; 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多 。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚 巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此 ，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本 书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈 到“权力”。&nbsp; “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完 成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行 工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。&nbsp; &nbsp; 　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能 胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。&nbsp; 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的， 而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们 就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。&nbsp; &nbsp; 　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项 工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必 须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任 而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责 任、员工的责任和企业的责任开始。&nbsp; 2、波特的思想 作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter） 可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在2002年5月埃森哲公 司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔·波特位居第一，可谓声名赫赫。&nbsp; 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。 在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认 为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新 进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在 于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。&nbsp; 相应地，迈克尔·波特也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并 说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。&nbsp; 中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的 说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行 业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要 风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值 链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成 无奈的竞争格局。&nbsp; 成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新 来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪 些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言， 波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克 ·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考， 怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。&nbsp; 波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某 些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定， 较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。&nbsp; 也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不 确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制 政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局 文/樊应斌经理（毕博管理咨询公司） 3、哈默尔的思想 加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战 略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略 大师”。&nbsp; 1990年，加里·哈默尔和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的 核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件 ，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心 竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势， 需要一定的条件。&nbsp; 在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开 放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力， 从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创 新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积 极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。&nbsp; 哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方 面的学习。&nbsp; WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争 力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞 争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的 战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术 上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果 。这就提供了一个全新的思路。&nbsp; 文/林嵩博士（清华大学经济管理学院) 4、克里斯坦森的思想 克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个 杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的 企业——曾经被人们崇拜并竭力效仿——最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了 行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企 业的时候做出的。&nbsp; &nbsp; 　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却 非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更 多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以 保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智 的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。&nbsp; 克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：&nbsp; 创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些 需要突破性技术的产品的客户中。&nbsp; &nbsp; 　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的 组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。&nbsp; 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所 需要了解的东西。&nbsp; 组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并 创造一种新的潜能来解决新的问题。&nbsp; 密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变 动的关键环节。&nbsp; 这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：&nbsp; 1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。&nbsp; 2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理 人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合 适。&nbsp; 3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期 内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技 术。&nbsp; 文/邱琼（清华大学经济管理学院） &nbsp; &nbsp; 5、彼得斯的思想 “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被 《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆· 彼得斯（Tom Peters）如是说。&nbsp; 彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“ 新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且 要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏好 的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。&nbsp; 客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导 思想。&nbsp; 中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营 活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实 现企业增长。&nbsp; 竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将 成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。&nbsp; 全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而 未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销 售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。&nbsp; 文/闫立罡博士（清华大学经济管理学院） &nbsp; &nbsp; 6、明茨伯格的思想&nbsp; &nbsp; 　　亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现 在组织管理和战略管理方面。&nbsp; 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他 这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任 的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除 者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将 经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理 、新经理。&nbsp; 目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背 景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值 。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和 在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言 人的工作占用的时间少了。&nbsp; 文/徐非（北京大学光华管理学院） &nbsp; &nbsp; 7、柯林斯的思想 詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯 锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合著了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理 思想。&nbsp; “造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而 不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产 品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的 组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在 “造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生 存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范 ，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略 管理等。&nbsp; “利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”， 《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很 多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样 ，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的 公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确 、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。 “教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司 的最大挑战。&nbsp; “自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的 历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领 公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外 部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方 面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。&nbsp; 文/陈刚（中国科技大学商学院） &nbsp; &nbsp; 8、汉默的思想 1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy ）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process&nbsp; Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本 、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变 化为特征的现代企业经营环境。&nbsp; 相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与 合作。核心内容可归结为：&nbsp; &nbsp; 　　“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权 员工自行做出决定，推行并行工程。&nbsp; 强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经 营过程。&nbsp; BPR在中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：&nbsp; 1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内 外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有 相应的高素质。&nbsp; 2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR 应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。&nbsp; 3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文 化。&nbsp; 文/涂俊博士（清华大学经济管理学院） &nbsp; &nbsp; 9、科特勒的思想 菲利普·科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。 他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全 球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。&nbsp; 科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究 领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。&nbsp; 科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产 观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋 多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶 化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平 下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科 特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。&nbsp; 在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销 水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定 位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾 客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。&nbsp; &nbsp; 文/芮新国（MBA，麦肯特企业顾问公司高级营销顾问） &nbsp; &nbsp; 10、科特的思想 约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科 特最重要的思想有下列两项：&nbsp; 1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控 制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞 员工，其目的是产生变革。&nbsp; 2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程 ，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景 ；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文 化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。&nbsp; 中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公 司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。&nbsp; 中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代” 。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。&nbsp; 大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动 变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的