在经济繁荣时期，公司的现金资本总是很充裕，管理人员无须费心考虑如何去挖掘更多的现金。然而，经济环境一旦恶化，公司能够获得的资本和信贷就会趋于枯竭，客户纷纷减少采购，而供应商也不再那么好说话，同意延迟付款。这时候，公司急需的就是现金。那么，该到哪里找现金呢？答案就在公司内部。公司只需冷静审视一下自己的营运资金管理方式，纠正六种常见错误，就能释放出大量现金，安然度过眼前的经济危机。
1．不要唯利润是瞻。在经济低迷时期，公司应该抛弃所有赢利能力指标，不要用利润数据而应该以公司的资产负债状况来评估管理人员的业绩。只有这样，管理人员才会通盘考虑所有的成本和收益，避免让不必要的库存和应收账款占用大量现金。缩短客户的付款期，虽可能导致公司利润的下降，但同时也节省了资本成本，因此管理人员必须权衡利润损失与资本成本孰高孰低，再决定是否要缩短客户的付款期限。
2. 不要将销售人员的报酬只与销售增长挂钩。许多公司都根据销售人员实现的销量或销售额给他们支付报酬。这种做法存在诸多弊端。一方面，销售人员会不惜一切代价向客户赊销。另一方面，他们还可能在交易条件上做出让步，给予客户很长的付款期限，并大量持有不必要的成品库存。结果，公司高企的应收账款和库存水平占用了大量现金。其实，公司只要采取适当的方式激励销售人员，他们就会帮助公司很好地管理客户付款。
3. 不要过于强调生产质量。用质量指标来评估生产人员的业绩，虽然有助于降低产品保修成本，树立公司良好声誉，却往往导致生产周期延长，在制品库存大幅增加。公司高管必须考虑自己为提高质量而产生的额外成本能否转嫁给客户。如果略微降低质量要求能带来生产效率的显著提高，公司就既能保持声誉，又释放出大量现金。
4．不要将应收账款与应付账款挂钩。许多公司都根据供应商给予它们的付款期限，来确定自己给予客户的付款期限。其实，这种做法很荒谬：设想麦当劳支付供应商货款的时间为30〜45天，难道在麦当劳就餐的顾客也可以在45天内付账？管理人员必须明白应收账款与应付账款反映的是两种完全独立的关系，公司与供应商之间的力量平衡也完全不同于公司与客户之间的力量平衡。因此，公司应该根据这两种关系的各自情况和需要分别对应收账款和应付账款加以管理。
5．不要将流动比率和速动比率作为管理目标。银行在评估客户的信誉时，常常以流动比率和速动比率作为考量指标。于是，许多公司为了能够获得银行贷款，就想方设法提高这两个指标，结果，导致公司的库存和应收账款水平不断提高，最终危及公司的生存。例如，法国一家消费品公司自豪地宣布，它的流动比率已经从110%提高到200%，速动比率也从35%提高到100%。然而，6个月后，该公司宣布破产。
6．不要与竞争对手对标。通常，管理人员都会把自己的公司同业内竞争对手进行对照。然而，一旦结果显示公司的营运资金指标达到行业标准，管理人员往往就会自满起来。事实上，那些最优秀的公司常常都把其他行业内的企业作为自己的对标对象。
仅靠数字指标来激励管理人员，是永远也不会奏效的。更好的办法是营造一种人人参与的文化，让所有员工都觉得自己有责任去创造价值。这种态度才能确保公司的营运资金发挥最大效用。