《指数型组织》是一本指数级时代企业行动手册。作者奇点大学创始执行理事萨利姆·伊斯梅尔归纳了指数型组织的11个强大属性，并提出了建立指数型组织的12个关键步骤。通过自己创建的一套“指数商”测试题，伊斯梅尔还测量出了指数型组织世界100强。
 为什么小米、海尔和阿里巴巴能进入“指数型组织世界100强”名单？“独角兽”Uber、Airbnb、谷歌等知名企业是如何指数化自己的组织的？
 未来，首席指数官将取代首席执行官而成为最重要的管理岗位，我们的工作和生活也将因“指数型组织”而发生彻底改变。
 《指数型组织》也是今天的大学生和刚入职员工的必读书。未来的工作是“随需随聘”的，未来的商业模式是“人人参与的”，未来的创新是“实验”+“快速迭代”的，年轻的一代只有做好充分准备，才能在未来的竞争中立于不败之地。


作者简介
[作者简介]
萨利姆•伊斯梅尔
 1965年出生于印度，后移民加拿大。1989年，毕业于加拿大滑铁卢大学。
 奇点大学创始执行理事和“全球大使”，并亲任奇点大学最初几个项目的负责人。
 曾任雅虎公司副总裁兼新产品开发部Brickhouse负责人。
 创立PubSub Concepts、Confabb.Com和Angstro等公司，后者于2010年被谷歌收购。
 Ted演讲人。
 2003年入选瑞恩媒体（Crain’s）“40位40岁以下商业人士”名单。


目录
[目录]


指数型组织测试题
中文版序
前 言 赢得未来的指数型组织
引 言 指数型组织,撬动世界的新杠杆


第一部分 指数型组织的前世今生
01 颠覆一切的信息技术
从 2002 年开始,手机行业年的增长都是年年翻番,而不是专 家预测的 12%— 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上, 3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律,库兹 韦尔的“加速回报定律”,正成为信息技术发展的新范式。看似 与信息技术毫无瓜葛的洗车工,都将因此而遭受沉重打击。
◎智能手机的指数级发展
◎完成基因测序需要 700 年?
◎加速回报定律,信息技术发展新范式
◎一切都将被颠覆


02 为 什 么 诺 基 亚 收 购 Navteq 而 谷 歌 收 购 Waze ?
诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq,看重的是实体资产。谷歌 以 11 亿美元买下的以色列小公司 Waze,看重的是它的 5000 万 用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量, 是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的 100 倍。线性的诺 基亚和指数的谷歌,早已分出高下。
◎线性的诺基亚 VS 指数的谷歌
◎线性思维造就线性组织
◎指数型组织是最有希望的组织


第二部分 指数型组织的11个强大属性
03 MTP,指数型组织的最重要属性
指数型组织都有一个共同点:他们都有一个崇高而热切的目标。 Quirky 的理想是“让发明触手可及”,奇点大学的理想是“为 10 亿人带来积极的影响”。这个目标就是“宏大变革目标”(MTP, Massive Transformative Purpose)。足够鼓舞人心的 MTP,本 身就是一种竞争优势,它会激励人们创造出自身的社区、群体和文化。
◎指数型组织的 MTP
◎MTP 是一种竞争优势


04 指数型组织的 5 大外部属性(SCALE)
指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点,它应 该具备以下 5 个特征:员工随需随聘,取代传统的岗位聘任制； 把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社 群,并吸引更多的大众；获取海量数据并确立自己独特的算法； 用杠杆资产取代实体资产；采取巧妙方法让用户参与进来。
◎外部属性 1:随需随聘的员工(Staff on Demand)
◎外部属性 2:社群与大众(Community & Crowd)
◎外部属性 3:算法(Algorithms)
◎外部属性 4:杠杆资产(Leveraged Assets)
◎外部属性 5:参与(Engagement)


05 指数型组织的 5 大内部属性(IDEAS)
指数型组织应该具备良好的控制机制。为此,它应该具备以下 5 个特征:良好的用户界面,是组织实现扩张的重要条件；适应力强的实时仪表盘,让组织内的每一个人都能了解关键量化指标； 通过实验实现快速迭代；在遵循公司 MTP 的前提下,实现员工 高度自治；利用社交工具创造透明性和连通性,消除信息延迟。
◎内部属性 1:用户界面(Interfaces)
◎内部属性 2:仪表盘(Dashboards)
◎内部属性 3:实验(Experimentation)
◎内部属性 4:自治(Autonomy)
◎内部属性 5:社交技术(Social Technologies)


06指数型组织形成的 9 大驱动因素
指数型组织不是那哪个天才的凭空想象,而是在多种要素的共同 作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天,“5 年计划” 太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的,“信 赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大 的竞争优势,也是“先到先得”的,谁都不想错过这个好机会。
◎因素 1:信息让一切变得越来越快
◎因素 2:“去货币化”势不可当
◎因素 3:“颠覆”已成新常态
◎因素 4:“专家”不再值得信赖
◎因素 5:“5 年计划”过时了
◎因素 6:小公司的优势更大
◎因素 7:“租赁”取代“拥有”
◎因素 8:“信赖”胜于“控制”,“开放”胜于“封闭”
◎因素 9:一切皆可测量和知晓


第三部分 如何创建指数型组织
07 创建指数型组织的关键步骤
通过社区、大奖赛和众包的方式,本地汽车公司仅用 1 年半的时 间就生产出了 Rally Fighter 汽车,堪称汽车业的奇迹。有了成功 典范本地汽车公司的指引,人们就可以按照 12 个关键步骤实实 在在地创建一家指数式型组织了。在构思了巧妙的 MTP 并实现 了合适的属性后,BlaBlaCar 就成了一家运转良好的指数型组织。
◎指数型组织,成功创业公司的典型特征
◎创建指数型组织的 12 个关键步骤
◎ BlaBlaCar,一家运转良好的指数型组织


08 中型公司如何获得指数级成长
与创业公司不同,一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向 “指数型组织”迈进,从而实现 10 倍的绩效改善。通过设定“社 交编程”MTP,GitHub 变成了 600 万开发者的开源社区,是指 数型组织中的 No.1。Coyote Logistics 则致力于“提供史上最佳的物流体验”一举变身为美国成长最快的物流公司。
◎ TED,20 亿人次观看的思想论坛
◎ GitHub,600 万开发者的开源社区
◎ Coyote Logistics,成长最快的物流公司
◎ Studio Roosegaarde,最具创新能力的“梦想工厂”
◎ GTG Capital Partners,成功实施指数型 OKR 的典范
◎ GoPro,5 年实现 50 倍速增长


09 大型公司向指数型组织靠拢的 4 大策略
传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产,使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界,指数型 技术正在对越来越多的行业形成致命冲击,因此,大公司就必须想办法让自己尽可能地向“指数型组织”靠拢。4大策略,一定会让大型公司实现华丽转身。
◎策略 1:改变领导层
◎策略 2:结盟、投资或收购
◎策略 3:颠覆(X)
◎策略 4:打造“精简版”指数型组织


10 大型公司的“指数化”之路
运用 4 大策略对大型公司进行“指数化”改造,让很多公司取得 了不俗成就。海尔的收入从 2013 年的 200 亿美元增加到 2014 年的 600 亿美元,“指商”68；与 1000 万“米粉”的深度接 触,让小米一年就卖出 2000 万部手机,“指商”75；Google Ventures 在 5 年间绩效提高了 15 倍,“指商”76,是一家近乎 完美的指数型组织。
◎可口可乐,指数级跳跃
◎海尔,“开放创新”助其越飞越高
◎小米,“米粉”成就的手机巨人
◎《卫报》,颠覆自我的新媒体
◎通用电气,借助指数型创业公司实现扩张
◎亚马逊,“好点子”备受呵护
◎ Zappos,独特文化造就的电商
◎ ING Direct Canada,高度自治的银行
◎ Google Ventures,近乎完美的指数型组织


11 “首席指数官”的诞生
通过组织的“指数化”改造,花旗银行的 3 项绩效指标得到 重大改善,而所用的资源、时间和成本只有过去的 1/20。未 来,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO 等公司高管要么主动进行“指数化”,要么被动接受指数 型竞争对手的挑战。CEO 这一职位将会被“首席指数官”所取代, 并成为世界上最重要的工作岗位。
◎可“指数化”的神奇力量
◎ CXO 的指数人生
◎首席指数官,全世界最重要的工作岗位


结 语 指数型组织,彻底改变我们的工作和生活
后 记
译者后记
序言
[中文版序]
数千年来,多数企业的惯用做法就是围绕某项资产或劳动力设立一定的法律限制,并出售这些资产或劳动力的稀缺性。几乎现代的每一家公司都是基于这一概念运作的,无论是海边酒店、设计团队还是金矿开发商。销售稀缺性已经成为大部分公司的根基。于是,如果某个产品或服务并不稀缺,那么就要创造人为的稀缺性,从而推动其价值,例如石油、钻石或网络带宽。
在过去的两个世纪里,我们借助于技术的力量将这种根基放大了。从最早 的工业革命到最近的全球化,我们在时代的推动中完成了商业和社会的转变。 发达国家已经开发出了非常复杂的模式来推动生产的效率和规模,从而能够将 相同的消费类产品输出到上百个国家,并保持完全相同的品质。整个西方世界 已经围绕着这一模式进行了优化调整。大型公司在自身的管理中几乎清一色地 采用矩阵组织结构的方法。大部分 MBA 课程也以教授这种范式而自吹自擂, 在如何借助和提升效率方面提供建议的咨询公司也都混得如鱼得水。像 SAP 或甲骨文等大型软件平台则提供了这种方式所需要的基本运营系统。全球市场 让我们可以为稀缺性定价,并围绕着它创造出流动资产。
然而,在信息范式、互联网和计算能力的不断加速推动下,我们也正在经 历着这个时代自我组织方式的一个根本性转折点:新的现实并不是销售稀缺性,而是专注于挖掘富足性。例如,在 20 世纪 90 年代和 21 世纪头十年,我 们在全世界铺设了数百万千米的光纤电缆,将宽带网络带进每一个家庭和公司。 数千束光纤电缆如蜘蛛网般遍布每一个大洋深处,将主要的城市连接在了一起。 电信公司在这些网络设施上投资了数十亿美元,而背后遵循的却是同样的销售 带宽稀缺性的模式。不过到了现在,由于有了更好的压缩技术和包交换技术, 单根光纤电缆就能在同一时刻承载 1 000 亿通电话。因此,现在的我们其实已 经拥有了富足的带宽。一家大型电信公司最近向我们坦承,鉴于这一现象,他 们的收益到 2020 年估计将会下降 85%。X 大奖赛基金会的彼得•戴曼迪斯最 爱说的一句话就是“技术就是将某种稀缺的东西变得富足”。
我们已经目睹了许多产业在信息时代从稀缺转变成了富足。报纸、音乐和 图书已经经历了这样的变化。如今,信息通讯、定位系统、支付系统、声望和 社交网络的汇聚正在将那些非常传统的产业迅速信息化。Airbnb 正在挖掘多余 卧室的富足性；Uber 正在挖掘汽车闲置时间(平均约为 96%)的富足性。这 些公司最近得到了一个称呼——“独角兽”,这是由风投资本家艾琳•李(Aileen Lee)提出的。我们将这一类型的组织称为指数型组织(ExO)。
从地域性的角度来看,第一个利用这种新型范式的地区就是硅谷。这些公 司大都来自优越的工作环境并遵循世界上最活跃的创业公司社区的优胜劣汰法 则。不过,在那些泡沫的背后,大部分组织却还在以非常传统的方式运作着。 如今,在古老的思维方式(销售稀缺性)和新的运营方法(挖掘富足性)之间 存在一股极其强大的张力。Uber 和出租车司机之间的冲突、特斯拉和汽车经 销商之间的紧张关系,或者连锁酒店和 Airbnb 之间的对抗还只是开始。这些 新型 ExO 正在涉足每一个传统行业,成为既得利益者的噩梦。被誉为“天使 投资教父”的戴维•罗斯(David Rose)是这样说的:
为了在 20 世纪取得成功而设计的公司注定将在 21 世界遭遇失败。
因此,发达国家里的大部分公司都将遇到严重的结构性困境,而且这种迹象已经初露端倪。2012 年,耶鲁大学的理查德 • 福斯特(Richard Foster)教授 说:“S&P 500 强公司的平均寿命已经从 20 世纪 20 年代的 67 年降到了如今 的 15 年。”不过,这个数据到今天也已经过期了,因为在 2015 年它们的平均 寿命已经降到了 12 年。
相应地,像中国这样的发展中和新兴市场拥有着超乎想象的机遇,甚至可 以一举超越世界上其他发达市场。由于最近短短 37 年经历的从农业到工业再 到知识密集型经济的快速迁移,中国的组织模式并没有形成太顽固的根基。国 内的企业家和管理人员也没有形成太严重的惯性和需要克服的思维习惯。
中国的另一个关键优势在于其规章制度并没有西方那么详尽或具体,这一点将会促进组织模式的创新。中国还有一个自给自足的市场,这也让指数型组织能够扩展规模,在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。
如今,许多中国公司都采用了一些 ExO 属性,例如仪表盘和试验,实现 了较短的反馈回路,并鼓励快速决策。另一项 ExO 属性,即社交,与中国更 偏向集体、偏向儒家思想的历史和文化传统更能进行完美的匹配。
因此,中国应当比西方世界的大部分国家更有理由拥抱 ExO 的思维和行 为方式,不管是在打造公司结构还是创业方面。我们期望在中国看见更多的 ExO,无锡和深圳等地区的公司已经接受了 ExO 的思维方式。还有许多中国公 司已经在一些指数式技术上走在了世界前列,例如,百度已经在积极地运用深 度学习技术,并宣布他们将会在 2015 年年底推出自动驾驶汽车。
在本书中,我们也会分析一些来自中国的 ExO。像小米、海尔、阿里巴巴 和腾讯等公司都已在各自的领域中成为世界顶尖企业,随着它们的规模继续扩 大,其未来的前景将会一片光明。还有滴滴快的这类新公司也正在齐头并进地 相互竞争,并且可以与评分最高的指数型组织之一的 Uber 一较高下。
在本书中,我们创建了一份测试题,用于衡量一个组织的指数商。2015 年 4 月,我们发布了一份 100 强 ExO 的名单,而到了 6 月,我们又发布了一 份根据 ExO 得分排名的《财富》100 强名单。霍特国际商学院的一项学术研 究发现,一家公司的 ExO 得分和其在股票市场上的表现之间存在联系,这一 点合情合理。随着我们步入一个更不稳定的世界,组织的灵活性和适应性将会 对股东价值起到更大的推动作用。我们也会简单地评价中国顶尖的上市公司, 并对它们进行排名。
本书有一半的篇幅都在讲解 ExO 的 11 项属性,并对其一一进行详述。另 一半篇幅则是指导如何建立指数型组织,以及更重要的——如果一家企业已经 是指数型组织,那么它接下来应该怎么做。我们的结论坚定不移:全球 5 000 强公司无一例外都要重新建立组织架构,适应于如今这个新世界。
2005 年,全世界大约有 5 亿部连接互联网的设备。而在撰写此文时,连 接互联网的设备已经达到了大约 120 亿部。等到 2020 年,这一数字将会变成 500 亿,再过不久更会突破万亿大关。所以,在通往互联网未来的道路上,我 们才刚刚走了 1% 而已。到 2020 年,我们预计将会有 60 亿网民,他们会在 全球范围内带来认知过剩和购买力的富足性。人类历史上最大的市场正在我们 的见证下成长。
以这种新型 ExO 范式组织起来的公司将会从中获益匪浅,而那些拒绝这 么做的公司则会灭亡。相对灵活的商业环境和蠢蠢欲动的中国创业者的结合, 让我们相信中国在利用这一范式时拥有极其有利的战略地位。
萨利姆•伊斯梅尔、尤里•范吉斯特、米歇尔•舒赫曼
2015 年 10 月
文摘
[精彩样章]
指数型组织测试题：你的指商是多少?


指商是指你的公司的“指数化”程度。本问卷用于测试你的公司指商。本 问卷共有 21 个问题 ,每题得分为 1~4 分,满分 84 分。指数型组织的及格分 为 55 分。
开始测试吧,祝你好运!


人力资源和资产管理
1) 你在全职员工和随叫随到的合同工之间的取舍是?
( )我们只雇用全职员工
( )我们主要雇用全职员工,在非关键任务上会雇用一些随叫随到的合 
同工(比如 IT、临时生产等) 

( )我们在关键任务上会雇用一些随叫随到的合同工(例如运营、生产、人力资源等) 

( )我们主要雇用随叫随到的合同工,此外只有一支小规模的全职核心团队 



2) 你在实现商业功能时利用了多少外部资源?
( )大部分商业功能都是由内部员工处理的 

( )我们将一部分管理和支持功能外包出去(例如 AP、AR、技术支持、 设施等等)
( )我们将一些任务关键性的功能外包出去(例如苹果与富士康)

( )我们强调敏捷,也就是说就连任务关键性的功能都是以可变成本外包而非固定成本外包的


3) 你的组织中自有资产和租赁资产之间的比例如何?
( )除了外围设备(例如复印机)以外,所有的资产都是我们所有的
( )我们会按需租用一些关键性的设备 / 服务(例如云计算) 

( )我们在多种商业功能中(例如采用黑客空间或者共享办公室而非租赁或购买办公空间；使用 Netjet 而不是购买喷气飞机)使用按需租用的资产 

( ) 我们在任务关键性领域都会使用按需租用的资产(例如苹果与富士康) 



社群与大众 

4) 你管理社群(用户、客户、合伙人、粉丝)及与之交互的程度如何?
( )我们对社群的参与非常被动(例如使用某些社交媒体)

( ) 我们利用社群进行市场研究和其他听取民意的活动

( ) 我们积极地使用社群进行服务扩张、支持和市场营销 

( ) 社群对我们的组织有很深的影响(例如产品创意、产品开发)


5) 你如何与社群参与? *
( ) 除了标准的客户服务之外就没有参与了(例如传统的 CRM) 

( )我们的社群是中心化的,交流方式是“一对多”的(例如 TED.com 和苹果) 

( )我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,但其目标是被动且单一的(例如 LinkedIn 和 Facebook) 

( )我们的社群是去中心化的,交流方式是“多对多”的,并推动点对点的价值创造(例如 DIY 无人机、GitHub 和维基百科)


参与社群与大众
6) 你是否主动地将“大众”(一般的公众)转变成社群成员?
( ) 我们使用例如公共关系这样的标准方法来增加关注度
( ) 我们使用社交媒体来进行市场营销

( ) 我们使用游戏化和有奖竞赛来将大众转变成社群
( )我们的产品和服务本身的设计目的就是为了将大众转变成社群(例如像 Lyft 的小胡子或者 Hotmail 的签名这样的可共享的迷因)


7) 你利用游戏化或有奖竞赛的程度如何?
( ) 我们只在内部激励时使用游戏化 / 有奖竞赛(例如月度销售之星) 

( )我们对外部使用基本的游戏化方法(例如老客户优惠、飞机的VIP乘客) 

( ) 我们在产品和服务中内建了游戏化 / 有奖竞赛(例如 Frousqure) 

( )我们利用游戏化 / 有奖竞赛来促进创意构思和产品开发(例如 Quirky和Kaggle)


运用信息和社交
8) 你的产品 / 服务基于信息的程度如何?
( )我们的产品 / 服务本质上是物质的(例如星巴克、李维斯或者大部 
分传统的零售商) 

( )我们的产品 / 服务是物质的,但其配送和 / 或生产是基于信息的(例 
如亚马逊) 

( )我们的产品 / 服务是物质的,但服务是基于信息的,也是收益的来 
源(例如 iPhone/ 应用商店) 

( )我们的产品 / 服务完全是基于信息的(例如 LinkedIn、Facebook、 
Spotify、Netflix) 



9) 社交功能和协作在你的产品 / 服务的价值中是否占核心地位?
( )在我们的产品 / 服务中并没有设计任何社交 / 协作内容(例如购买一 部割草机) 

( )我们在现有的产品 / 服务上添加了社交 / 协作结构(例如为产品建立
Facebook 页面或 Twitter 账户)

( )利用社交/协作功能来增强或体现产品/服务的价值(例如99Designs、Indiegogo、Taskrabbit) 

( )社交 / 协作的输入其实是我们产品你 / 服务的价值的基础(例如 Yelp、Waze、Foursquare)


数据和算法
10)你运用算法和机器学习来进行有理有据的决策的程度如何?
( ) 我们不进行任何有意义的数据分析
( ) 我们主要通过汇报体系收集和分析数据

( ) 我们使用机器学习算法来分析数据和推动可执行的决策

( )我们的产品和服务是围绕算法和机器学习建立起来的(例如 PageRank)


11)你是否在公司内部完全共享或者对外部社群开放战略数据资产?
( ) 即使是在不同部门之间,我们也不共享数据
( )我们在不同部门之间共享数据(例如使用内部仪表盘、活动流和维 
基页面) 

( )我们将一些数据开放给关键的供应商(例如 EDI 用户界面或者通过 
API) 

( )我们通过开放 API 将一些数据开放给外部生态系统(例如 Flickr、谷 歌、Twitter、福特) 

用户界面和可度量过程
12)你是否拥有专门的流程来管理内部组织的外界因素的产出?(换言之, 所谓的外部因素就是指随需随聘的员工、社群 / 大众、算法、租赁的资产 和参与)
( ) 我们不利用外部因素,或者没有专门的流程去获取或管理外部因素
( )我们有专门的员工来管理外部因素(例如 X 大奖赛开办一次性的比 
赛、手动管理的 TEDx
活动) 

( )我们有自动的流程来管理某一外部因素(例如 Elance 或 Donors 
Choose) 

( )我们有自动的流程来管理多项外部因素(例如 Indiegogo、Github、 
Uber、Kaggle、维基
百科) 



13)在你的核心组织之外的关键流程的可复制性和可扩展性如何?
( )我们拥有传统的,大多手动的流程(通常受到 SOP,即标准操作过程的限制)
( ) 我们的一部分流程是可扩展和可重复的,但只限于组织内部
( )我们的一部分流程是在组织外部处理的(例如 TEDx 活动、X 大奖赛或授权经销店结构)
( )大部分核心流程都是自给自足的,并通过可扩展的平台在组织外部执行(例如 AirBnB 或 Adsense)


实时仪表盘和员工管理 

14)你根据什么指标来跟踪组织和产品创新名录的状态?(例如精益创业分析法) 

( )我们只跟踪月度 / 季度 / 年度的传统 KPI(例如销量、成本、利润) 

( )我们从交易系统中收集一些实时的、传统的指标(例如ERP) 

( )我们收集各种各样的实时、传统的指标,并使用一些精益创业的指标
( )我们收集实时的传统指标和精益创业(价值和学习)指标,比如重复利用率、货币化率、推
荐率和NPS


15)你是否使用一些目标和关键结果(OKR)的变形来跟踪个人 / 团队的业绩?
( ) 不,我们使用传统的季度 / 月度业绩报告或 360 度报告或员工排名 

( ) 我们在创新领域或组织边缘采用了 OKR 方法 

( ) 我们的组织上上下下都采用了 OKR 方法(例如 LinkedIn) 

( ) 我们的组织上上下下都采用了完全透明的 OKR 方法(例如,在谷歌,每个人都能查看别人的业绩)


实验和风险 

16)你的组织是否不断通过实验、A/B 测试和短周期反馈回路来优化流程?(例如精益创业方法学)
( ) 不,我们使用传统的商业流程管理(BPM) 

( ) 我们在例如市场营销这样的面向客户的领域使用精益(或者类似的)方法
( ) 我们在产品创新和产品开发中使用精益方法
( )我们在所有核心功能(创新、市场营销、销售、服务、人力资源,甚至法律!)中都是用精益方法


17)你们容忍失败和鼓励冒险的程度如何?
( ) 不允许失败(NASA 风格),且失败是可能丢饭碗的(CLM)

( ) 鼓励失败和冒险,但只是喊喊口号,并没有进行跟踪或量化

( )允许并衡量失败和冒险,但只是在鼹鼠工程或者非常有限的范围内进行沙盒尝试(例如 Lockheed 的鼹鼠工程)
( )失败和冒险是家常便饭,并在组织中进行衡量乃至庆祝(例如亚马逊、谷歌、宝洁的英雄失败奖)


员工自我管理和去中心化
18)你的组织是以庞大的阶级式结构运作的还是由小型的多流程自我管理的 团队组成的?
( ) 我们拥有传统的公司阶级,严格地按照大型的专门的群组来运作

( ) 我们在核心之外的边缘拥有一些小型的多流程团队

( ) 我们在核心组织内部接受并欢迎一些小型的多流程团队

( ) 多流程、互联、自我管理的小型团队是整个组织的基本运营结构(例如 Valve)



19)管理 / 决策的去中心化程度如何?
( ) 我们的组织使用传统的,自上而下的命令与控制体系
( ) 在研发、创新和产品开发中采用去中心化的决策方法
( )在所有面向客户的领域,例如市场营销、销售等,采用去中心化的 
决策方法(例如 Zappos) 
 ( )所有的关键决策都是去中心化的(除了目标、文化和前景展望,例 如 Valve)


社交技术和社交商业 

20)你们是否使用高级的社交工具进行知识共享、交流、协调和/或协作(例如 Google Drive、Asana、RedBooth、Dropbox、Yammer、Chatter、印象笔记 )?

 ( ) 不,电子邮件时我们主要的交流载体
( ) 一些团队使用社交工具,但并没有在组织内普及
( )大部分商业单元都是用社交工具(包括一些外部的销售商/合作伙伴,不过通常是未经许可的)
( ) 使用社交工具是整个组织必须遵循的政策


21)你的组织目标或使命的本质和关注点是什么?

( ) 我们的使命专注于提供最 好的产品和服务

( ) 我们的使命专注于组织的核心价值,不止是提供最 好的产品和服务
( )我们的使命并不局限于服务于终极客户；其目标是为销售商、合作伙伴、供应商和员工的整个生态系统带来积极的变化

( ) 我们拥有超越任务宣言的转变目标。我们有志于为全世界带来重大变化