内容提要：

1.大部分工作，需要的都是功劳，而不是苦劳，所以，“做什么事”，比“怎么做事”，可能更重要。

2.不是所有的问题都是真正的问题：表象问题跟真正问题之间，存在三种偏差。

3.不是所有真正的问题都值得被解决：因为大部分问题，花多少时间，结果都是一样的。

4.在开始解决问题之前、或者耗时很久却毫无进展的时候，看一下这份6个问题的清单，也许会豁然开朗。

一、1个小时=55分钟澄清问题+5分钟解决问题

爱因斯坦说：如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。一旦清楚了它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。

可现实中，大多数人的做法完全相反，看到问题都有压抑不住地冲动马上跳进去。

刚做咨询不久的时候，老板让我做个行业研究，以便一周后见客户用。我各种埋头找资料、加班画PPT，拿出一份自认为非常完美的行研报告。

老板看了不到3分钟，说：“做得很辛苦，但一点用都没有。我们是人力资源咨询公司，行研竟然没有劳动力市场的分析维度；还有，你做了行业趋势分析，但竟然没有这些趋势对人才管理的启示，怎么跟客户谈？”

当时心情低落到极点，但也是自那以后，我才意识到：花时间澄清真正的问题，以及知道哪些问题需要被解决，是多么重要的事情。

二、方向找错了？那你只有苦劳而没有功劳

我们的工作，一般可以分为两种类型，一种是过程导向型，一种是结果导向型。

过程导向型的工作，比如清洁工、前台等等，你只需按照流程、按部就班地做事情就好，人与人之间创造的结果差别不大，所以，这些岗位的市场价值也基本稳定。

对于过程导向的岗位来说，想要多产出价值，通常就是多花时间，因为单位时间的价值基本是固定的。

可结果导向型的工作不同，比如销售、程序员、工程师等等，同样工作8小时，你能创造更多价值、更高绩效，就有机会拿到更多回报，收入会非常悬殊。

总之一句话，结果导向型的工作，需要的功劳，而不是苦劳。

我们大部分人的工作，其实都是结果导向型，如果想要多产出价值，除了多花时间以外，还有两种方法，一种是做更高价值的事，另一种则是把事情做得更快。

然而非常奇怪的是，大多数人花很多时间去学习如何把事情做得更快，比如学习时间管理，却很少花时间去学习如何筛选高价值的事，比如找到真正需要解决的问题。

不妨观察一下身边那些优秀人士，他们的做事速度往往并没有比你快出很多，可他们更善于判断什么是值得他们花时间的问题。

那么，如何找到真正值得解决的问题呢？只需要记住两点：不是所有的问题都是真正的问题，不是所有真正的问题都值得被解决！

三、不是所有问题都是真正的问题

我们所看到或者听到的问题，其实只是表象问题，而表象问题跟真正问题之间，还差了三条街，也就是三种偏差。

我们来看看，如何排除这三种偏差，以确定我们将要花的时间和精力是值得的。

1.理解偏差（常常出现在别人要你解决问题的时候）——所以要提问。

如果这个问题是别人提出的，那么就会存在双方的理解偏差，你需要跟对方澄清真正的问题，而澄清的方法，就是向对方提问。

比如我上面说的关于行研的问题，如果现在让我重来的话，我会澄清这些信息：

1）背景、目的、展示对象；

2）可用资源（信息资源、人手资源等等）；

3）篇幅以及必需的分析维度；

4）何时需要初稿和终稿。

2.隐藏偏差（常常出现在与他人产生冲突的时候）——所以要挖掘。

每个人都有自己的社会角色，所说未必是所想，所以，当你面临与人冲突的问题时，不要急着解决表面问题，而要去挖掘别人内心的真正需求，从而找到真正的问题所在。

刚开始带项目的时候，遇到一个困难，项目方案总卡在一个关键决策人物那里，沟通多次未果，方案改了好几遍，分析佐证材料一堆，但他总能挑出问题。

最后，客户项目团队提供的背景帮了我们。真实的情况是：这位高管是个空降兵，而他的前任在团队中威信极高，他现在的当务之急是建立团队对自己的信任。我们的方案对他的团队利益分配有影响，他很难向下沟通和交代。

后来，我们在此基础上建议了一个过渡方案，给了一个过渡期，问题迎刃而解。倘若不是客户项目团队提示，我们不知还要在表象问题上做多少无用功，却发现不了真正的问题。

Simon Fisher提出过一个冲突层模型，他说，我们所声称的问题其实只是最表层的，背后存在隐藏的原因，以及内心真正的需求：

比如上面那个客户，他表现出来的是挑剔我们的方案不完善、研究不充分（表层需求），因为他不希望在团队面前失去威信（利益出发点），所以他真正的需求是目前不要对他的团队有大动作（真正需求）。

基于此，我们才最后提供了不修改方案下的另一种解决方式，皆大欢喜。

所以，在面临与他人的冲突这类问题时，不要急着解决，而要先问自己三个问题，以此挖掘出真正的问题：1）对方的真正需求是什么？2）对方的需求还可以通过什么方式实现？3）我可以怎么帮助对方实现？

3.成因偏差（常常出现在解决商业性问题的时候）——所以要分析。

很多问题，其实背后是有原因的，如果不能把原因找出并解决，问题会不断暴露，所以，我们要搞清楚成因，解决根本问题，而不是只解决表象问题。

比如，我咨询过的一个企业，员工流失率很高，HR找员工过来一聊，大家都说工资低。这个时候，我们应该去解决工资的问题吗？

如果真的去解决工资问题，那就跑偏了。实际上，我们把这家公司的薪资跟竞争对手作了个比较，发现挺高的。

那么原因是什么呢？这家公司成长体系、福利体系都没有，文化氛围也很糟糕，跳槽来这家公司的人，目的就是一个：钱。

可是，当大家的诉求只有钱的时候，公司需要花非常高的溢价才能弥补其它方面的缺失，而一旦这个溢价比例没有那么悬殊，大家都会觉得自己亏了。所以，本质问题不是工资，而是其它体系。

好了，经过这三个步骤，你终于找出什么是真正的问题了。然而，是不是就可以马上着手解决这些问题呢？

四、不是所有真正的问题都值得被解决

当然不是！你还需要看看，这个问题能否被解决。毕竟在这个世界上，大部分的问题都无法解决啊。（不好意思，残酷地真相了）

还记得结构化思维里提到的二维矩阵吗？我们再一起用一次，来帮助我们区分不同的问题。

维度一是问题的关键度，也就是，当下解决这个问题有多重要，维度二是问题的解决度，也就是这个问题当下可解决的程度如何。

处于四个不同区间的问题，你的解决方式应该是不同的，否则就是在做无用功。另外，我给每一个区间取了个名字，便于理解。

区间1：解决度高、关键度低——小插曲：这个区间通常是最容易对付的问题，通常不会困扰你。

对于小插曲的问题，如果花时间很少，可以迅速解决；如果花时间很多，可以授权别人去做。

区间2：解决度低、关键度低——困难游戏：这个区间的问题，就好像一个困难的游戏，通关几乎不可能，但这事儿没那么重要。