现在一些药企，尤其是集团药企，动辄进行战略规划就想进行全产业链整合，这是一种极端错误的战略决策。

北京鼎臣咨询医药战略规划中心专家史立臣（微信公众号 dingchenzixun）认为，药企的资源是有限的，而药企决策层的精力也有限，更关键的是药企的管理人才也有限，这就导致药企不可能在每个关键点都能做成顶尖，只能选择自身最为擅长的领域和关键点。对于不擅长的领域进行控制性整合，是在给药企增加无穷的麻烦和风险。

比如某药企因为做OTC产品，经常和药店终端合作，但合作的情形有好有坏。于是，这家药企就筹资进入药品零售终端，进行连锁药店投资，主要目的是强化自身生产的药品在药店的销售规模。但这家药企并不擅长连锁药店的关联，其所投资的十几家连锁药房并没有对其OTC产品提供大规模的销售量，反而由于经营不善导致十几家连锁药店成为某药企的包袱。

但某药企进入的中药材种植领域，经过5年的运行，确实带来了较大的盈利。其多个中药材种植基地，不但满足了自身中药原材料的需求，更多的中药材销售给其他药企，获得了较好的经济效益。中药材种植基地的成功，主要是负责的且处于决策层的高管人员原来就是从事中药材种植的，对这块业务非常熟悉，并有较好的经营思维和经营方法。并且，某药企对所需的中药材种植基地都较为熟悉，可以轻易知晓和获取优质的中药材种植资源。

上述案例说明，任何药企都有自身的经营特点。这些经营特点决定了这些药企只能从事自己主导和擅长的领域，而不要贸然进入自己不擅长的领域。

或许有的药企会说：“我可以找相关领域的管理人才进行管理，可以通过人力资源管理来提升全产业链各个领域的管理能力和水平。”这一点说法笔者史立臣不予否认，但需要明确的是，全产业链各个节点的决策都是药企决策层做出的，这一点根本无法通过外聘的管理人才实现。而你的决策思维基本局限于医药的生产经营，这就是很多药企进行全产业链失败的根本因素。

鼎臣医药管理咨询中心注意到，在中国医药行业中，全产业链思维目前还没有真正做成功的企业。很多有这种做法的药企基本陷入管理混乱的泥淖，目前还在挣扎，艰难行走。