一、心态基点与理念沟通
对处于相应成长阶段的企业，聘用职业经理人往往被寄予了更合理而健康地整合企业的经营状态，有效把握常规运行，实现新的发展突破这样的期望。大部分企业将这一问题集中在人选上，事实上，这并不是问题的全部。它的核心问题包括：对人的把握、如何授权以及组织融和与冲突问题解决这三个方面。
一些已有的例子使人们认识到引入经营者与企业状况相适应的问题，因而总结出“水土不服”这一概念。但这一概念的言外诉求，只是偏重于受聘者个人的适应性，没有关注到问题本身的机制。解决组织融合与冲突不能只靠单向的适应，而是需要有准备地达成一种有效的合作基础。
首先要尽可能想清楚聘用者面临的主要任务应该是什么，这与企业的发展阶段、业务状态及团队基础情况密切相关。笼统的目标期望和工作表述，无法据以确认所要求的能力品质，也无法预知需要在哪些地方达成共识。
创业阶段的企业大都是老板亲自经营的。职业经理人与老板之间不仅是一种委托-代理关系，而且有一种经营过程上的传承关系。委托-代理的基础，首先是相互间的共同理解。虽然有很多委托者表明只要求对结果有益的开化态度，但实际上任何人都有自己的特定理念，而结果却是不能预先看到的，对当前事情的评判，仍会采用自己的理念标准——尽管在一定范畴会暂时节制自己的意见。那种事先的表态，只是缺乏预见或是表现姿态的产物。
在缺乏沟通的情况下，经理人过度揣度老板的意图，将增加思考的不确定性，并导致逐渐放弃独立思维，从而失去独立的工作意义；而经理人的自主行为一旦远离老板的理念或超出其理解范畴，分歧和脱离感往往会由此而产生。一些带着审视态度的老资格员工们，也往往会起到推波助澜的作用。
这里往往包含一种逻辑上的悖论：一方面期望引入经理人要有突破，达到新的高度，做出以前未曾做到的业绩；另一方面却在事实上将经理人约束在固有的思维和行动方式上，从而将事情带入一个难以成立的逻辑关系中。
有人把问题解决寄托于老板的心胸，而事实上心胸大小只能改变容忍的限度，并不能解决根本问题。根本的问题是：人们尽管愿意见到超出想象的结果，却只能接受自己所理解的做法。从客观的管理角度，理解是控制的前提，放任不理解的事情，也就意味着失控的风险。
预想到这样一些情况，企业在聘用经理人时就不能简单地把一切寄托在职业经理人的个人身上，而必须为此进行一些必要的准备，以形成相应的工作环境基础。这种工作环境自然不应是对职业经理人的盲目信从，这样的做法既不可能真正持续，也容易导致重大失误。
为了保证工作融合，避免意外的组织冲突，有必要在事前进行专门的理念沟通，增进认识，建立理解基础。事实上，这也正是老板面对职业经理人一项必不可少的重要工作。
真正的专业经营者，是基于对内在机制的深刻认识，遵循理性思维，而很多创业者在这一时期，还被直观的感觉和愿望主导着，因此可能会出现理念根基的不同，为此需要一种开放的沟通心里，不宜以那种先入为主的固有意识作为预设标准。面对意外的表现，一种可能是聘任者不适合，另一种则可能意味着真正可遇不可求的人才机遇。
引入管理者是创业者自身管理的一个分解过程。如何授权与协调，是必须考虑清楚的——授权会带来新的体制关系，当中既要考虑管理职能有效分解和授权技术问题，也要从体制关系上尽可能减少那些可预见的典型冲突。
对新聘职业经理人的授权既有普通的授权方法问题，也有本身特殊的方面。理念的认同和理解无疑将为有效授权奠定一个重要基础，然而这并不代表一切未知问题的消除。有些企业老板起初抱着“用人不疑”的豪情过于放开，还有些老板会在名义授权和实际干涉上摇摆不定。要做到合理有效地授权，需要充分考虑在授权基础、范畴、职责和控制方式等方面的配称做法。

二、胜任力考察

真正的胜任力考察是基于工作内容的，即根据面临的主要任务，确定所需的能力品质要求。然而对于很多从创业阶段走来的企业，事情本身就包含一个矛盾：一方面企业由于自身的管理缺陷，需要能够弥补这一缺陷的职业经理人，而另一方面，企业本身并不知道需要在哪些方面，做到什么程度，因此无法直接就真正所需的胜任力内容进行考察。
在此基础上，很多企业只能限于对学业、工作经历等一些外部因素的考察，有些进一步的如对经验的了解和素质测试等，也只能基于自己的现有理解，这些内容在多大程度上能够反映真正所需的能力品质，则无从所知。
外部关联因素能够在一定范围帮助了解一个任职角色。而且对于那些要求宽泛的职位，这些因素越能比较充分适用，然而对于那些高层级职位，仅靠这些外部的一般性因素，难免具有很大的偶然性和风险性。高级而稀缺的人才资源必然有其独立的内在性，那些普遍的因素已经不足以反映其真正的能力特质。
在对人选的把握上，人力资源部门从概念出发和老板对经营管理的个人理解等，都可能使这一过程顺理成章地进入误区，从而忽略了对引入管理者真正需要的是什么的认真考究。真正的高级职业经理人或将永远是一种稀缺的人才资源，因为它既不是一定的经历就能历练出来，也不是凭多少知识灌输就能培育而成的，因此必须恰当掌握评价要素，避免错误理解妨碍了有效招聘。
在工作素质考察上，人力资源部门那些常规的封闭性的问题可能已经不适合，在这一层次上，真正有独自能力的管理者大部分都会倾向于越过那些泛泛说法，形成自己的独特见解，并可能拥有自己的独到视野。
有些公司因为招聘高级经理人，因而会对学历和工作经历提出更具体的要求。由于对能力本身的考察不到位，便使这种要求成为选聘的主要条件。实际上相对于对高级职业经理人的任职要求，在知识、能力的丰富性和成熟性上，已经远不是毕业学历所能概括和区分的。学历教育只是一种基本的知识教育，尤其在管理上，知识不转化为能力几乎无法自主发挥作用。学历也许只意味着执业之初一种不同的起点。对文凭的过度注重和依赖，事实上反映了对职位要求缺乏真正认识和对任职者的实际能力无以有效考量。
在工作经历上，应该关注的重点并不在于经历本身，而是要看出个人在经历中的表现以及由经历而获得了什么。同样的经历并不代表同样的能力，事实上由于经历的背景不同，曾经成功的关键因素自然也会不同。
人们容易把经历与可能获得的经验相联系，而实际上经历对于管理者更重要的意义却在于：必要的经历是将管理知识转化为管理能力并形成自主认知能力的必要过程和基础。经验本身只是依托于具体情境的一种直观感知，无法保证任何一种现成的经验能够真切适应于未来的需要，真正强有力的，是将原始经验升华为理性认知，并因而具有更广泛的逻辑意义；进一步的，则是在这种经历和升华的基础上，而形成的基于本质的认识融通能力和有关的思维、意志品质。当然，这种境界本身是一种更为稀缺性资源。
行业经历是选聘经理人通常考虑的另一个方面。关于这一点需要认识到的是：行业差异障碍更多地体现于基于固有经验的工作方式，而职业经营者根本的是基于对商业要素的本质认识和经营思维能力。起决定作用的是思维与行为的方式，其重要性远远大于行业经历的差异。很少有失败的案例最终是由于不熟悉行业所致，对于真实的经营难度而言，熟悉行业并不是一件难事，而对行业经营要点的更深认识和把握，却常常得益于根本的商业逻辑认知和经营思维功力。成熟的职业经理人应该依靠良好的知识结构与行业理解力以及对商业要点的特殊把握方式，快速、准确掌握行业，而不是靠自然经验的累积。
高水平的经营者从不同行业看到的是商业要素在不同关系上的逻辑变化，而不是一个个孤立的行业现象。
在职业经历的关注点上，还包括经理人曾身经的业务规模。不同的规模阶段可能适用不同的业务组织方式，因而形成不同的经验体会。但需要懂得的是：经济规模不完全等同于经营和管理的规模，一些比较简单的业务，即使达到较大的经济规模，业务组织的方式仍可能比较简单，而某些业务在相对较低的规模阶段，却经历了较全面的经营管理结构。此外，这种规模差异的障碍同样更多根源于基于固有经验的工作方式，而真正基于本质要素和逻辑关系的管理认识，将会更有效适应于实际规模所需的业务组织方式，并在必要时做到方式创新——理解了这一点，同时也就能区分经历一种现成的业务组织方式和亲自创建业务组织结构的重要区别。在这里，真正需要弄清的是所需的管理内容和经理人对不同经营组织方式的内在理解。

三、选拔方式与职业经理人环境

理解职业经理人是一种稀缺性资源，就容易想象合适的招募渠道和过程。
日常当中只有少量因特殊原因或处于特殊阶段的经理人处于闲身待业的状态， 但他们大多不太倾向于普通的公共招聘；在现有的工作位置上也会有一部分不满意当前的工作，但不一定具有主动物色工作的明确意向；其它的则是没有主动易职意向的部分。
很多案例说的是针对后者的猎头性做法。但目前很多公司都没有主动设计这样的工作，甚至很多专职的所谓猎头公司，也只是凭应聘情况进行筛选。主动去争取对方的做法应该注意遵循不同的甄选流程，事实上如果不加注意，这种看来直接有效的方式往往会由于主动争取过程而忽略掉一些必要的考察。如果现有位置上的绩效表现较大依存于特定的环境机遇或固定基础，那么当面对新的环境状况和工作内容，结果就不容盲目乐观。
回过头来，前面两种情况则应该看作是一种人才机会，招聘单位应该首先注意把握好这样的机会。
在招聘过程上，不太适合于采用常见的招聘定式。由于需要更透彻的了解，所以可以进行更多次和内容更加丰富的接触，展开纵深，并根据情况加深所需了解的内容，因此有必要专门有针对性地设计方式和过程。但应注意过程安排及时协商，防止做事方式令人失去信任。
有些具体的安排似乎也不太适合于这种经理人的选聘，譬如一些不相配的低级面试，随意、毫无秩序的过程安排等等。
应该真实介绍企业的基本情况、愿景以及薪酬实施标准等，一些与实际不相符的印象灌输最终会使就任者失望，而导致人员频繁波动。对企业而言，管理者频繁更迭产生的管理波动是一种不应低估的损害。聘任者本身也应该清楚他所面对的是什么，以利于形成真正的任职判断和承诺。
应该明白，在前期接触阶段，尚未确立共同的标准，也没有真正面对共同的前提和角色性问题，这种判断无论怎样都可能存在误差，所以一个真正的试用考察计划很重要。利用好试用考察期，可以在可控的波折范围内及早发现问题、作出评判选择。
由于企业自身的局限性，对职业经理人的选聘理论上更适合有第三方的专业协助，以帮助企业看清自己的需求和做出针对性的确切检验，但基于服务环境而言，这种服务资格本身尚需要谨慎的选择。
一种真实的考察是能够在进入角色之前，创造某种方式，真实面对企业的环境和角色问题，进而进入真正面向目标的状态。这对聘任者本身是一种更高的要求。通过这种来自不同应聘者的提早面对实际的工作阐述，企业本身也可以在此过程中增长自己的认识和辨析能力。对于一个学习型组织，招聘选拔的过程也往往是一种学习提高的过程。
引入经理人应是一项极为慎重的工作，目前我国的企业家市场远未成熟，职业经理人的市场环境、法律环境和道德环境缺乏完备，这些环境因素在一定方面或一定情形下可能影响职业经理人的聘用效果和职业状态。
关于职业状态还应该懂得，真正的职业经理人对工作业绩的追求不是出于一种简单的价值交换，而是出于自身价值的内在需要。他们会有自己的职业理念，注重自己的职业声誉，需要在工作中完成自己的职业价值和业绩轨迹。老板或许是由于所有权而将企业看成自己的事业，而职业经理人则是把经营业绩作为自己的事业。识别和调动这种事业感，是聘用职业经理人不可忽视之处。