第二届中国开放论坛企业家互动
  

    主持人：谢谢郑博士。现在我们请杉杉郑总来做主题演讲。
   
    杉杉集团董事长、总裁郑永刚：非常荣幸，有这样一个机会，特别是宁波的企业家和政府对杉杉的支持表示非常的感谢。上午几个学者、专家都谈了很多，大家都是积极的，我也比较占赞同。我就说一件事。
    我们最近跟世界五百强第16位的企业进行嫁接合资，到底有什么样的思考，在这里做一个分享。
    当前世界两种模式，一种是欧美模式，美国的模式的特点就是突出自由经济，高度思考的商业模式。日本的模式保证双社式模式，银行、社团的财团模式。中国企业通常是学习美国的模式，为什么过去思考日本的模式呢？因为中国跟日本有家丑国恨，所以大家不太愿意去思考。其实日本有自己独特的经济模式。美国模式呢？大家都知道，我也不按照这个说，因为时间太长了。
    美国模式是个人艺术，倡导不断的创新、上市，容易内部控制，像比尔盖茨都是企业领袖，企业英雄。中国三十年改革开放也是同样这种，其实这不是一个坏事，但是有弊病，比如说金融危机这次就是过渡创新，华尔街精英的贪婪。AIG美国政府在资助但是他们还上亿美元的奖励，这种企业的运作模式有它的优势但也存在非常不合理的因素。日本的企业不追求领袖企业家，比如说三井，他曾经是世界五百强第一位，可能很多人不清楚，有一本书是《三井帝国在行动》，大家去看看，它的子公司或者是关联公司，像索尼、汽车行业巨头丰田、松下都是他的子公司，他的子公司都是世界五百强，但是它的社长，两届就到期。跟美国不一样。他是追求团队，团队协作、合力，精细化管理。
    我想我们既要学习美国的这种模式，同时我们也要关注日本的这种企业管理的模式。杉杉集团跟美国的企业已经有多年合作关系，我们企业在日本企业或者是美国企业当中是比较有竞争力，在中国企业中也是3A级竞争力的企业，他们也能感觉到，未来全球经济发展，中国是最好的一个经济体。因此他们自己到中国来发展，它有它的局限性，所以，通过联合、通过合作，做强做大杉杉集团。我们也是同样，我们碰到什么问题，我们碰到了玻璃天花板。这个企业我经营了二十年，我是从一个资不抵债的企业做到去年160个亿，做到企业，品牌、技术、管理，在国内企业应该是领先的。但是我们发觉到，我们的技术、品牌、管理都碰到了非常大的挑战。怎么说呢？这一轮金融危机结束以后，中国企业实实在在要面临全球化竞争，我想改革开放初期，以珠三角主要是低端加工产业作为发展的经济主体。97年亚洲金融危机以后，长三角发展，是先进制造业，这一轮金融危机已经基本见底，下一轮经济的发展，中国企业做强做大的机会就到了，同时我们也直接面对全球化，但我们以什么样的方式、形式来面对，准备好了没有？从杉杉集团来讲，我们必须是和强大的世界五百强企业建立合作合资的关系。借船出海，土话叫傍大款。我们有两个大的产业，我们的锂电池材料，我们是中国第一，而且是制订行业标准。最近大家知道，我们不但是请进来，还走出去，我们在澳大利亚收购了一家镍矿，我们占他70%的股份。去年，我们用八亿人民币，我们上游用价格上来讲，最高的资源到现在只有三分之一的价格资源，另外来讲货币，货币贬值20%左右，我们感觉到这是一次好机会，我们以低姿态的进入，被澳洲政府认可。从产业链的上端获取资源。我们储备了三年动力电池，那需要世界级的技术，我们主要是跟世界里电池动力电池的研究技术，最高水平是日本，我们正在开始进行洽谈，技术合作和合资。这样的话，整个新能源高科技的材料就进行了合作。
   
    谢谢大家！
   


主持人：谢谢郑总。听说汇源又在跟百事可乐谈。低调的郑总做成了很多大事，现在的杉杉也不仅仅是一个服装品牌，郑总更像一个投资银行家，现在我们相信经过金融危机的洗礼之后，杉杉一定会变得更加有竞争力，也会有一个更加美好的未来。掌声有请吉利的安总。大家欢迎。


   
    主持人：刚才讨论了很多，我们话题要再回到浙江来，其实我想，郑总是一位搞资本运作的高手，而且刚才安总之所以不肯透露下一步收购的计划，是郑总提醒，不能高调的做法，要务实低调。我想问一下郑总你想建议浙江中小企业或者是中国的中小企业，如何在资本运作上能够取得一些对企业更有好处的成绩？
   
    郑永刚：两方面来讲，一个是从收购悍马这个观点来说。我觉得它是形式大于内容。那个企业一夜之间就出名了，他要的就是这个感觉吧，这是我自己的理解。第二个，走出去，确实是非常有挑战性的，我不主张，我也比较害怕，我们经过改革开放三十年来，我们赚一些钱，尽量不要走出去，平安投资、富通巨亏，中投投了黑市也亏了，联想收购了IBM—PC以后也比较麻烦。TCL更不能说了，我们不能用失败来说，但也是艰难。中信泰富老总人也聪明，档次也高，它的家族也是赫赫有名，我们是世世代代的农民家庭，我谈不上投资家，他在澳洲基金方面也是亏了不少钱，而且还缠了一身官司。所以走出去特别的难。我是建议，要谨慎。但是又很诱惑，我的观点就是做自己熟悉的项目，比如说我们去年用了八个亿的（四氧化）。今年估计是十个意义上，我本身就是用户，我十年都用他的东西，他的价格就是这么高，突然之间金融危机了这是一个好机会，他的日子不好过，就就进去了，这个我很熟悉，他跑不了，这个事可以干，更重要的是，我的关键是进来比较好，比如说伊藤忠给我金钱而且他们给我人，我觉得这很重要的是我想要什么，比如我们的管理有缺陷，我们在管理方面还有很大的提升空间，尤其是跟外国一些强企业相比。伊藤忠的管理确确实实非常好，这二十年当中，我自己就是学习了很多，所以把他请进来，他们财务副总监、内控总监都是日本伊藤忠的人。如果经营方面，他们死得很，大家脑子死的很，今天中午吃什么，吃肉吃鱼，如果变一下他就很麻烦。中国人就比较灵活，我脑子就比较活。谁有优势，就把它的优势充分的发挥，把别人的优势请进来，他还给你人，给你钱，他跑不了，而且你是有绝对控制权，这样的话，让他们享受杉杉集团未来蛋糕做大的增量。让他们去享受中国经济做大存量，你就享受他的品牌技术管理方面的存量，我就想要这个，所以就跟合作。如果我没有想好，就很难。一个女孩子一样，你没有想好要嫁什么样的，你就结婚，那你就等着离婚嘛！   
   
    主持人：郑总恪守这个原则，巴菲特也不过如此，就是做自己熟悉的项目。我好奇的杉杉做是服装，你为什么做新能源，矿石这些，这些并不是你熟悉的。   
   
    杉杉集团董事长、总裁郑永刚：做服装我是外行，我88年进杉杉的时候，所有衣服都是太太买的。大的大穿，小的小穿。虽然我是服装协会副会长，但我不是专家，我确实不内行。那么在初期阶段的时候，大家都在拼命做衣服的时候，我不会做衣服，我去研究衣服以外的东西，比如说品牌、市场网络。大家一看，郑永刚怎么懂这些东西，其实我是被逼出来，我是边学边干的。到亚洲金融危机时候，中国不是短缺经济市场，我要退出来，让专业的人去做，现在做服装的人。其实很多人不了解，我们做服装像联合国一样，澳大利亚人、意大利人、法国都在我们产业园区里面。但我们不报道，一大堆品牌都是我们控股我们做的。跟上海汽车集团做汽车通用别克一样，底特律的通用在倒闭，但是上海的通用在发展。但是品牌是在共享，杉杉品牌要卖到一万块一件的西装不可能，但是我们要两条腿走路，我们跟中小企业不竞争，我们做高端，我们做北京的奔驰，只有把这些东西做好了，自然而然，民族品牌、自主品牌就有提升，未来我们还能走出来。但是你千万不要过于的民族情节化。杉杉为什么不走向世界？为什么做别人的品牌。我们现在不是单一的OEM，我们现在是ODM，我们现在不仅是制造水平达到世界一流，同时我们也参与了研发和设计，这是产业升级的过程。这次金融危机对我们没有大的影响，什么道理呢？意大利总经理就讲，我们新的研发在宁波。很多世界品牌打上制造设计就打上中国宁波。所以产业升级你准备好了没有，如果有准备，你的定位、战略我想就是有竞争力。
   
    主持人：中国服装企业不是不想收购阿玛尼，是时机不成熟？
   
    杉杉集团董事长、总裁郑永刚：所以最后我就去了上海，我不去碍事，我根本不懂得服装，当时是短缺经济，党的国家领导人都穿过杉杉服装，这是我们的骄傲。但是我们做杉杉品牌还有漫长的路要走，但是现在到了上海以后我们开始做高科技，也是专业人士在做。我的观点是投资可以多元化，但是产业一定要专业化，专家专业人士来做，这样成功的概率比较高，并不是说我郑永刚又做这个，又做那个，而是专家来做。