曾经作为全球市值第七大企业、加拿大最具价值的企业、我们长期学习的友商，北电网络的破产是令人唏嘘感慨的。最近渥太华大学管理学院发布了一份经过三年的研究和调查后的报告，希望总结出北电破产给商业的启示。从网上发布的报告的摘要来理解，“信心崩溃”是北电破产的最核心的教训。

如果一定要找一个，那我以为，就是“信心的崩溃”。北电的危机，在互联网泡沫时就已经初步显示了。在泡沫期，北电收购了Bay Networks（这也是北电从“北方电信”更名为“北电网络”的原因），以及其他的收购活动。这使得北电的收入翻番，市值增加了三倍。但泡沫破灭后，留给北电的据说可以使用10年的存货。这只是疑虑的开始，不过这在每一个泡沫时期的弄潮儿身上都会有这样的疑虑。继而是财务管理的问题，以及美国证监会的罚款，使得当年北电爆出巨亏的财务数字，这进一步打击了大众的信心。在历经众多财务困难之后，有人出了个主意建议北电实施破产保护。但是在一个技术飞快变化、竞争激烈的市场中，这样的一个举措，似乎给人一种印象：北电已经只能维持，而无力进行进一步的投资于未来了。事后分析，当时北电的现金流并不存在需要这样一种激烈的举措。北电更换CEO的举措，虽然每次都有道理，新的CEO也给北电带来了新的举措，取得了一些效果，但整体看来，变动的环境导致组织的变化，对于客户来说，是信心的丧失。

电信行业的特点是服务的可靠性，因此对于电信运营商而言，一般不愿意更换其设备供应商。他们期待设备供应商能够长期为其提供可靠的服务，这也是电信行业利润看上去相对其他行业更为吸引人之所在。但是，这种信心的建立是需要长期的建设过程。北电的历史可以追溯到1874年亚历山大•格雷厄姆•贝尔在加拿大安大略省布兰特福德发明的电话，因此北电是一家拥有百年历史的企业。历史上，北电也是设备制造和运营一体化的。贝尔加拿大直到2000年一直是北电的大股东，为其提供了充足的现金支持。随着电信管制的解除，北电也一直试图开拓新的客户，但他的主要客户仍然主要位于北美。

然而，2000年后，客户发现他们能够接触到的北电的人发生了变化。C级别的高层人士在动荡，关注于内部问题而忽视了与客户的沟通。下面的客户代表也不像以往，愿意做出承诺。他们更多地将客户的需求推给上一级领导去决策，或者以各种借口，躲避客户问题，避免承担任何责任。从客户这一方面，由于供应商的选择增多，可以对供应商提出更多的降价的要求，而北电的响应往往不足。

北电收购Bay Networks是希望借助后者的力量进入企业网市场。然而这种努力失败了。一方面，北电以“电信级”的思路去开发企业网产品，成本太高，开发周期也长。另一方面，北电长期提供电信设备养成了高利润的习惯，对企业市场不习惯，对Bay Networks的文化整合就没有成功过。因此，无论从外部客户，还是从兼并过来的企业内部人员来看，北电给人的印象就是骄傲。