计划貌似和研发是不搭界的两个业务，其实不然。研发要想成功离不开供应链的默契配合，最重要的三个就是计划、采购、试制。我们今天只谈计划和研发。
    先讨论一个问题：什么样的产品算是好产品？技术先进？功能强大？外观美观？销售量大？这些都只是一方面，产品是好是坏最终是看能给公司带来多大的收益。收益既包括经济收益也包括市场收益。
    市场收益指在市场份额、市场开拓方面取得突破，这时产品主要目的在市场突破，所以不在意其他方面，我们不做讨论。
    经济收益指产品利润和销售量，这两方面缺一不可，利润高但销售量上不去，总体销售额也不会高；利润不高的产品只能靠冲销售量来盈利，这其实是把鸡蛋都放在了销售这一个篮子里了，风险依然很大。想提高经济收益，产品利润和销售量要同时提升。
    产品利润提高的方法：一是品牌溢价，这里不做讨论；二是降低成本。降低成本可能会让人觉得只是采购的事，其实计划也在降成本方面承担着职责。之前我们在《计划储备》中讲过的避免计划双唯一物料就是降低成本的重要措施。因为唯一产品使用物料，物料应用范围窄，用量上不去，必定成本高。这在BOM设计中就应由研发人员避免，计划与采购人员都应该在前期参与研发过程中注意此问题。
    销售量提高也会和计划有关系吗？当然会。销售量提高不单是销售人员的职责，因为产品供应能力和供应速度是由计划决定的。前方销售人员想提高销售量，要依靠供应链计划的准备、采购的供应。供应链计划决定了供应的量和交付速度，也就决定了销售量能够达到的极限，想提高销售量，除了销售员拓展销路外，同时也要提高计划的量和交付速度。所以计划对销售量提高起及其关键的作用。
    综上，计划对研发第一个重要的作用通过双唯一物料的规范，提高产品的可供应能力，以降低产品的成本。
    计划对研发还有贡献。对BOM设计有非常重要的作用。
    BOM的设计对产品后期加工起非常重要的作用。越是复杂的产品，用到的零部件越多，工序越多，工艺越复杂，越需要分步加工，有大量的半成品部件。哪些零件应该打包在一起做半成品，哪些零件应该包在一起做KIT，都是技巧。
    举例：笔者曾经在H公司负责某产品计划，制造代表为了让产品加工效率更高，非要把这个产品中必用的一些编码组合成了一个超级大半成品。但实际效果却不好。为什么？大半成品非常大，占用大量场地，半成品库存也非常高。其次，很多合同的要货都是简配，根本用不上，再加上系统迟滞，很多之前的老合同都没用这个大半成品。最后半年左右只好撤销了这个大半成品，消耗库存花费了很大气力。这是一个失败的案例。
    再来一个成功的案例。还是H公司。产品理货包装时，最终的配件中有很多螺丝钉。每个合同都用不同的编码不同的数量，理货员每次都要花大量时间和精力去数螺丝钉，效率极低还容易出错。后来统一把配货的螺丝钉全部都改为了螺丝钉包，根据产品的需求量，让螺丝钉包里螺丝钉的数量能覆盖大部分需求。这样理货时，不需要再挨个数螺丝钉，效率大大提高。
    综上所述，计划与研发的关系非常紧密，对研发BOM的设计起非常重要的作用，利用好计划对BOM的规范，能大大提高产品的供应能力和交付速度，降低产品成本，提高产品利润。