明星科技是一家生产显示器的公司。

历年的公司年度规划会都是公司老板自己主持的。找一家上档次的酒店，把公司的中高层送到那里。每个部门的最高负责人或代理人就把过去这段时间里都做了什么拿出来汇报一下，一天中大家都在听各部门在过去这一年里都做了什么，基本没人对照今年的年度目标。末了，老板把接下来这一年里自己的想法讲一下。然后全体就海吃海喝一顿，晚上各自回到自己的家。之后，所有人就当这一天的事情从来没有发生过一样。

在2017年年度规划筹备会上，代理人力资源总监钱途在规划会上指出了这种没意义的活动，并提出了整改建议。一些人接受了钱途的部分观点，另一些人接受了老板助理的模板。在之后的几次战略沟通会上，老板对未来方向做了多次说明，但与会者还是没有理解透彻，会后彼此询问:“老板讲的战略到底是什么？”

11月11日，明星公司的2017年年度规划会议在松山湖国际大酒店召开。钱途在会议上阐述了人力资源部门对公司战略的理解以及接下来一年里将要采取的步骤、目标。钱途在讲解时，几次看到老板欲言又止。

在会议结束后，全体与会者在酒店的餐厅用餐。席间，老板喝得大醉，找到钱途，对他说：“你今天的表现很令我失望，你是故意整其中某些人吧？”

三个月后，钱途离开了这家公司。

辅助战略落地

人力资源部一方面是公司的战略执行者，另一方面又是战略的辅佐者。为了战略有效实施，每年公司会集中各部门召开一次年度规划会，对即将过去一年里年度目标的完成情况进行总结，对接来的一年里为了更好执行战略目标进行新一轮的论证和规划。年度公司的总规划就是各部门的年度工作纲领，在此基础上编制部门的年度规划，人力资源年度规划就是在此条件下产生的。

各部门的年度规划可以独立编制，而人力资源部门的年度规划则不行。因为每个部门的年度规划出台后，人力资源部门负责人需要与各部门进行进一步论证，并把自己部门的年度规划重点项目和各部门进行沟通确认。按此方式编制的人力资源年度规划才具有更强的指导意义。

人力资源规划包括的主要内容

1.人力资源策略

人力资源策略又称之为人才策略。人力资源策略是公司战略人力资源的关键支柱，来源于公司愿景，公司使命和公司的核心价值观，服务于公司的战略模式与经营战略(见图：人力资源策略与公司运营的关系)。人力资源策略是指公司在接下来一个时段里或今后较长一段时期里，即将采取的人力资源管理的方针和谋略，主要包括：人才发展策略、人才优化策略、激励与驱动策略、人才吸引策略、员工关系策略等等。人力资源策略确定后应当以文本形势知会到公司所有阶层，以此提醒其在人才管理与沟通时贯彻。

对于已经有人力资源策略的公司，只需定期检讨策略是否能有效支持公司的战略模式或经营战略，是否遵循公司的愿景、使命和核心价值观。目前没有明确的人力资源策略的公司，人力资源管理者需要与公司高层进行持续的高端访谈，尤其是与投资者、股东和决策层进行多次细致的沟通，然后提取出他们认为的人力资源策略是什么，并将其形成文本，让公司的中、基层管理者与员工代表确认是否属实。然后找出公司的愿景，公司的使命与公司的核心价值观，公司倡导的企业文化，公司的战略模式与经营战略，逐一对照现在的人力资源策略，从战略人力资源的思维评估与分析，符合公司愿景，公司使命与核心价值观，同时能有效支持战略模式的，保留；不符合也不支持的，修正并说服公司的决策者，得到他们的支持和认可后，形成引领未来公司人才发展的人才策略，并文件化后公布。这份人才策略将成为人力资源工作者和公司所有管理者在人才管理上的唯一参考标准。

重大项目

在未来一段时间里，人力资源部门将启动的人力资源重大项目，这些项目会影响到整个公司的动作策略。这些重大项目是为了战略目标的实现而做的基础性工作，也有些是为了实现公司年度规划而做的短期策略。从人力资源策略角度来看，要尽可能少地推出短期性目的的大项目。

在人力资源层面的大项目，动辄会影响到大范围的部门、组织和人员的日常工作，在推出大项目时，如果对公司的战略、体系建设没有太大的支持作用，还是尽量弱化项目或采用其他的方式进行。人力资源管理者从规划层面就要有经济价值思维，每一份资源的应用，都要有对应的回报或长远的意义。

图 人力资源策略与公司运营的关系

人力资本预算

人力资本预算常用的方式有两种，一种是自下而上型。根据每个部门提报的年度人力信息(每个月的实际编制在岗人数)及人力成本预算，结合公司工作年度对人力资本的预算额度，以及年度人力资源项目中的特别要求，编制年度人力资本总预算。如果掌握了过硬的数据管理和分析能力，可以将年度预算分解到每个月—这也是财务出身的老板或CEO的强硬要求。

另一种是自上而下型。在这种方式下，人力资源部主导公司的人力资源管控，各部门严格按照人力资源部给出的人力预算确定人才成本，原则上，职能部门的人力成本不可以超过人力资源部预算的成本范围。这种方式主要适用于中短期(1~3年)的人力资本预算。

除此之外，还有中长期(3~5年)的人力资本预算，主要用于公司的策略投资说明或发展规划上。在中长期的人力资源规划中，因人力资源的预算比较难以做到精准，通常都是通过各种分析手段和经验给出个大致的预算。对数据不敏感或没太强数据管理、统计学思维的人力资源工作者，在这方面将会遇到很大的挑战。要么做出来的预算不准确，被财务或公司否决，要么实际结果和预算差距太大，被财务和公司高层指责。

年度组织发展

    组织发展中的内容均是偏向于战略执行的，但也有极少数是临时需要而做的短期调整。组织发展也是对公司战略实施解读而产生的规划性结果，其输出的是公司的组织架构、各部门的组织架构、公司的人员编制和各部门的人员编制、管理制度，以及在组织综合能力提升上所采取的措施与策略等。

【建议】

公司每年7月份会对上半年做一年回顾，并对公司层面的规划做适当的微调。人力资源工作者需要每月对照人力资源年度规划案中的内容逐一确认，如有重大偏差，需及时向CEO或老板提交调整或优化方案，而不是等到7月份再调整。

每年第4季度公司在进行下一年度的年度规划时，人力资源工作者应当将人力资源规划进行年度分解与调整，以适应需要，并对相关组织和部门提出人才指标，进行策略说明。


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