宏图伟业软件是2013年刚刚成立的人力资源软件公司。因其软件的前瞻性功能，适合于各种行业的人力资源管理。短短四年时间，从当初的20人的工作室，华丽转身成为上千人的中型软件公司。

截止2017年8月底，今年公司销售额为10.14亿人民币，累计服务公司6400家。公司接下来三年的规划目标非常简单，就是三年内软件服务达到“十万+”。为完成这一计划，管理团队提出了“优才计划”：对人均效能实现翻番的人才，不仅月度工资翻番，年度奖金也在原来标准上翻番。

各部门为了达成自己的各阶段目标，接二连三向人力资源部施加招聘压力。人力资源部门感到压力巨大，一方面重新梳理现在的人才库，调用多方人脉寻访人才，另一方面紧锣密鼓地开始准备明年的人力资源规划。在9月初就已经开始和各部门沟通明年的组织设计、激励方案和人才招聘计划，时下，正在和财务部门沟通明年的年度人力资本预算。为的是早于所有职能部门出台明年的年度规划案，以此支持他们在新一年里能创造佳绩。

不少人把人力资源规划中的微观部分直接放在人事功能模块或者对应的细分模块中，这样做更直接和实在。我之所以将其放在人力资源规划的微观部分来讲，是因为这些微观部分都是全局性的，如果放在某个模块部分，由对应的专员或专业工作者来完成，并不一定会有预期的效果。

人力资源规划分战略层面的规划和年度规划，战略层面的属于战略人力资源范畴，也是公司战略分解的资源部分。大多数公司的人力资源规划是以年度为时间区段的，这里我们就以年度规划为例进行说明。

通过对本书的系统学习后，你和你的团队成员均掌握了系统化思维和对应的技能后，回归相应的模块分工中，就不会再有什么顾虑。

人力资源诊断

在进行人力资源规划案的编写前，需要对公司现有的人力资源现状做一次彻底的诊断。这就好像要给一个人做健身方案前，需要详细了解这个人的体质、体格以及性格等方面的因素一样。所做的诊断越能真实地反应出公司的实际情况，给出的方案越能支持人力资源规划的。

人力资源诊断主要包括四个方面的内容：

1.人均效益：管理效率

在进行人均效益分析前，需要了解一下行业顶级公司、同行中新秀公司以及行业最差公司的人均效益，有了这个参照，根据公司接下来几年的战略定位：想成为行业里哪个级别的公司，就设定与其相对应的标准来衡量公司现有的人均效益。不过，不是每个人力资源工作者都能轻易得到行业内的人均效益指标的，公司老板如果是行业协会的成员，手头应该有一份这样的资料，可以向他们索取，如果他们也没有，只能通过向专业机构购买资料的方式获取。如果公司根本就不想支付这笔支出，那就只能和公司财务沟通，在他们那里找到公司历年、每月公司和各部门的人均效益数据，绘制出人均效益趋势图，以此来预测出未来1~3年的人均效益，并将其与公司决策层在战略会议上进行讨论，确定出公司和各部门的人均效益目标。

在人均效益分析出来后，就很容易看出公司哪个部门、组织的人均效益低，哪些部门、组织的人均效益高，进而采用穷追法或鱼骨图法找出问题的根本性原因。

人均效益改善从战略层面上讲，应该是一个长期的过程，在这个过程中，某一时段特定的组织处于人才储备期，此时人均效益相对就低。在人力资源规划时，要与战略目标相结合，从长远的角度来看当下的问题。对于本身能力和综合水平的问题，要着手尽快解决，而对于储备性需求的问题，需要通过有效的管理手段来提高人均效益。

图 究追法分析图

2.人才环境与文化

这些信息主要来自于过去一段时间的员工离职面谈分析、绩效面谈记录分析、员工满意度调查分析等方面。

员工离职率是否高于行业平均水平，这其中的主要原因是什么，导致这个主要原因发生的原因又是什么？

绩效记录中员工的绩效水平是否在持续增长，面谈记录中反应最多的问题是什么，是否持续存在这些问题？

采用Q12调查得出的员工最不满意的方面是哪些，根源问题又是什么？

这些归根结底，都反应的是公司的人才环境与企业文化层面的问题。在人力资源规划层面，需要通过哪些方略或步骤来改善这些问题，营造一个吸引和留住优秀人才环境。

3.组织结构与人力资源战略模型

公司的组织建设是否符合发展需要，是人力资源规划中必须重点考虑的问题。公司在不同时期，会采用不同的组织结构来支持对应的商业模式，这有点像我们从小到大的成长过程。我们在5岁时就穿14岁时的衣服，就显得既难看又不方便，在40岁时还穿十几岁时的款式衣服同样显得格格不入。组织结构必须结合公司战略的布局需要，不要过于超前，也不要跟不上节奏，否则都会影响其效率。这里以人力资源战战略模式为例做下说明：

q  扁平型-事务型：这个阶段，层级尽可能地少，为了提高效率，管理幅度非常大，组织中的人员也以多面手型为主，每个人同时担当多个岗位的工作，大多数公司里这个时期都是一个管理者带领一群工作者，甚至管理者自己也是亲自挽起袖子干。此阶段的工作以处理事务和解决应急问题为主，即我们常说的人事行政阶段。在公司的创业期以及成长初期，人力资源采用这种结构效率高，响应快，效果显著。此阶段员工和组织的关系是职业共同体，员工是为了一份薪水或一份工作而工作。

q  金字塔型-专业型：此阶段进入专业化阶段，分工合作是这个阶段的真实写照。金字塔结构使其管理层级增加，管理幅度逐渐缩小，分部门和更多的小组织越来越多。此时多面手型的人才将退居二线，专精于某一方面的人才开始冲锋陷阵。更细的分工让工作的细节逐步做到极致，从之前的以效率至上提升到以效果至上，从速度为先到质量为先，完成了从数量到质量的脱变。这个过程逐步完成从专业化到职业化的跃迁。在此阶段，员工和组织的关系是利益共同体，员工工作是为了实现自己的价值并以自己所在的组织为荣。人力资源在这个时期的结构体现为六模块的专业岗位围绕着管理者的六边型模型。

q 垂直商业型-事业型：公司发展到一定阶段，专业化已经无法解决一些问题，如外部环境的变化加上内部多变因素导致的职业倦怠、员工的成长速度跟不上公司的发展速度、员工忠诚度高但能力不足等。此时，公司需要改用垂直结构，让员工进入到从决策到执行的整个业务链上来，把员工与组织结成命运共同体，同甘苦，共患难，员工不再为了打工而打工。人力资源在此阶段的模型是以HRCOE为中心的HRBP与HRSSC三支柱模型。

通过上面的三个模型分析，结合公司的发展阶段以及对应部门或组织的实际发展需要，诊断目前的组织架构是否合适、有效。

4.劳资关系

劳资关系的诊断主要体现在三个方面：合法、合理和合情。

q  合法：多次听到企业主在公开场合表达：如果完全按照国家的劳动合同法进行操作，公司就倒闭了。这其实是一个不健康的思想。因为大家都持有这种思想，大家都不守法，为的就是占人口红利的便宜。作为商业机构，以占便宜的思想来经营，本身就是有问题的。再退一步讲：公司要求员工遵守公司的规章制度，而自己却在顶法经营，这不就是一对矛盾体吗？表里不一的经营原则注定公司不会走多远，在这种价值观下建立的劳资关系也注定是非常脆弱和低效的。人力资源管理者需要向企业主或决策者讲明合法性的原理，并逐步引导他们和公司向着合法的方向迈进，由此所展开的一系列合法化工作，是大多数人力资源管理者需要提升到战略人力资源层面的课程了。

q  合理：公司的合理性主要体现在制度建设与流程设计上。有些制度因为过去的特种原因而导致的不合理，需要及时纠正，知错就改。我们经常看到一些人力资源工作者为了自己的方便，为了省事，编制的制度和流程让员工在执行起来抱怨重重，这些不合理之处虽然不会导致劳资关系紧张，但会为劳资关系埋下导火索。判断一个制度或流程是否合理的依据是：是否对双方有利且有效，是否符合事态逻辑，是否考虑人性。

q  合情：公司是个商业机构，但绝对不应该是冷冰冰的。人是有感情的物种，留在一家公司不仅仅是为了钱和工作，还有一些感情因素。在公司管理中体现出一些柔性的东西，给员工一些适当的关怀和爱护，为员工的明天和未来做计划，员工才愿意卖命地和公司一起成长。了解一家公司是否合情时，可以观察员工犯错时公司对员工的态度，员工在受伤、生病、生育期间公司的做法，员工在无助时公司的立场等。公司不能倡导家文化，但公司却可以给员工家里给不了的温暖。

5.人才策略

在前文中我们已经提到了人力资源策略的作用、意义和编制办法。这里重点解释一下应用方法。

公司的人才策略很少有公司有一份成文的说明，这对人力资源管理造成了很多不必要的误会，人力资源工作者在管理过程中基本是靠同事们口耳相传的信息来判定所做的事情是否符合公司的人才策略，在整个过程中更多地靠自己的猜测，不仅影响效率，还有会错意的情况发生。为此，在进行人才策略诊断后，人力资源管理者需要和决策者一起拟制一份人才管理的纲领性文件：《公司人才策略》。

根据中国目前大多数公司所处的状况，人才策略大致分以下四种：

q  投机策略：这是我国公司采用最广泛的一种人才策略。在这种策略下，公司想尽办法规避国家的劳动法规，尽最大可能给员工最少的福利，薪酬在行业中处于中下水平，把人才当作工具使用。在这种策略下，公司决策层或投资者还处在小贩价值观的水平，把占员工便宜当作另一种盈余的创造方式。此策略下的人才对公司认可度差，员工综合能力和水平处于行业偏下水平。

q  防范策略：公司在此阶段已经不会有投机策略中那么严重的占员工便宜的心理了，决策者和投资者是小商人的思路，花少的钱买到超值的商品，然后让其产生利润。采用此策略的公司会有非常多的管理制度，机构臃肿，公司里层级多，等级制严格，官僚思想重。因为此策略下公司和员工之间是相互防范的，所以彼此都把对方当作工具使用。公司会想办法制约员工，员工会想办法钻公司的空子，一直玩着猫和老鼠的游戏。

q  合作策略：公司决策者和投资者都能把人才当作一种资源来看待，他们清楚千里马都不便宜，所以一方面给员工相对比较高的待遇，另一方面给持续创造业绩的员工进一步投资，给他们平台、机会和培训学习方面的支持。在这种策略下，公司和员工是平等的关系，公司里劳资关系融洽，双方是利益共同体的关系。

q  共赢策略：公司把员工当作合作伙伴，采用这种策略的公司非常少。此策略要求员工和投资者的能力相当或能进行互补。共赢策略下员工和公司是命运共同体，员工不会有打工心态，投资者也不会以老板心态高高在上。

对于一家公司来说，可能同时存在多种人才策略，但会以某一个为主，在诊断进将主策略为公司目前的人才策略。如果公司目前处采用的是投机策略，那么在新的人力资源规划中则需要向防范策略或合作策略递进。人的价值观基本上是很难改变的，除非外界发生了足以令其改变的条件导致其不得不改变。在人才策略的调整上，人力资源管理者需要动之以情，结合外部大环境以及人才发展的必然趋势对其进行引导，说服的，记录在案，没有说服的，与其沟通一个长远计划，也记录在案。以此作为公司在人力资源管理上的指导性纲领文件。

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