出发点：对企业管理趋向熵增的三个认识

有幸从事企业管理的研究和实践二十多年，从流程、组织到治理、文化，从工业时代到信息时代，目前正在走向数字时代，从起初对管理科学大厦的仰视、膜拜，期望为之投入自己渺小的一生，到现在平静地凝视它，一些曾经自以为清晰的认识又变得有些模糊，对管理体系从理论到实践都有一些新的反省。

管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系，未必一定给业务成功带来正面效应。

把几个兄弟业务做比较，为什么管理体系建设比较成熟的业务，反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射？当然这里面有产业生命周期的影响；但是，如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战，那这个管理体系的价值在哪里呢？

这里分享几点也许偏颇的认识，请有识者批判指正。

1. 流程方法论的前提假设，遭遇技术快速迭代的挑战

为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下，照样取得了令人瞩目的商业成功？

文章开篇引用了任总说的有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是：通过固化成功实践经验，使得成功可重复获得。这个原理的假设是，业务环境相对稳定，业务场景标准化，做一个流程可以用十年。

当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……，流程原理的前提假设遭遇挑战，表现在两方面：

业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程，需要一年的时间，但是一年以后，业务自身都不一样了，商业模式、技术发展不断推陈出新，流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑，船已经跑了，船帮上的刻痕有什么用呢？

业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景，我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。

事实上，即使是同一个业务案例，总有人能说出你不知道的另一面，就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力，也无法设计出放之四海而高效的流程体系。

任总说主干清晰，末端灵活；公司近年倡导一国一策，一T一策，这都是实事求是的。但在流程实践上，还是达成上行下效的默契，你给我一个程序、规则、模板，你我才都有安全感。

我不顾实际情况照搬执行，错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移，就需要能力前移、决策前移。

这里绝不是全面否定流程的价值，而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性，流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。

企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念，会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。

2.组织建设要紧跟业务，但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构，不要焦虑，静下心来思考。

这么复杂的组织形态，是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰，高效的组织形态是什么？

其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的，只需要两层，代表所有权的资方团队做投资决策（承担投资风险），代表经营权的劳方团队负责经营目标达成（不达标就被问责）。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级？为了满足管控诉求（各种报告和指令），承载历史的躯壳（各种机构和职位）。管控当然是企业管理的重要诉求，但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说：一切对内管理都是成本。

这些中间层产生的内部管理越多，内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度，取决于管理层是目光向内，还是目光向外，简单的验证数据只要看看管理层的时间分配，有多大比例是对内管理，多大比例是对外管理。

还有两种常见组织功能，服务和监管。服务就是SLA，从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务，而不能串行于业务中迟滞效率。

对监管而言，业务是透明的，一切都看得清清楚楚，仅根据条件触发警示和干预；对业务而言，它大踏步地向前走，它能感受到监管的威慑，但不是羁绊和掣肘。

随着数字化技术发展，未来社会的商业组织模式，就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元，如u盘一般即插即用。这个方向大致正确，实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了，传统的组织理论将与时俱进。

3.文化如果深入人心，80%的管理动作都可以取消

从事文化建设也快20年了，我一直在思考：企业是商业组织，文化这种似乎虚无缥缈的东西，到底对企业的商业成功有什么贡献？

解答是：管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任，如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力，80%的管理动作都可以取消，内部交易成本大大降低。

这就可以解释，为什么当华为还是一个小公司的时候，其流程、组织都不健全，但是却充满活力，在积极高效地创造商业成功，这就是文化的力量，队伍的精气神。

文化一旦沦丧，管理就会丛生，成本显著增加。繁琐管理，表现为冗长僵化的流程，叠床架屋的组织，几十个上百个评审点，PPT满天飞，汇报汇报再汇报就是不决策，决策了一层层选择性执行、扭曲执行，于是又派生出类别繁多的管控机构……

内部管理变得日趋复杂，往往意味着文化出现了问题，相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。

企业为了弥补信任的缺位，就增加更多的管理动作，而这些管理动作如果设计不当，可能会进一步削弱相互信任，把内驱力、事业心变成考核驱动，没有激励就不干活，不监管就违规，责任权力的碎片化……，如此陷入恶性循环。

《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文，深挖了信任的价值：当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖，那么企业的内部交易成本由什么决定？就是信任。

缺乏信任必然导致管理复杂化，进而导致内部交易成本不断升高，企业就触及发展的天花板了。

文化是能量场，呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大，文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后，只好靠各种有形的管理机制来强拉维系，管理动作越多，成本越高，效率越低。所谓大企业病，就是这么来的。

事业激发事业心。企业愿景落到每个员工，就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部，不由看见一条醒目的标语：你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人，才有工匠精神，才能造出精品。

用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系，保留有用的，扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了，人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步，管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战；坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

1.惶者生存，坚持自我批判+乐观精神
如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。
——《以客户为中心》导语（2016）

华为如何实现熵减？第一个就是惶者生存，保持危机感，坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下，从《反骄破满》，《华为的红旗能打多久》，《华为的冬天》，《成功不是未来前进的可靠向导》，《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到，首先在思想意识上一定要不断地建立危机感，随着危机感的不断强调，才能使公司的自我批判，自我革新，成为一种可能。

有危机意识，但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神，就被困难打倒了，还怎么可能解决问题？

2.华为是一个开放系统
我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代，也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……，是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖，而不是繁衍几代后才是。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》

万宝路的电子烟卖的很抢手，宝马的电动车研究得很深入。通过开放，才能把颠覆的力量变成我们的营养，让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。

凡是能够帮助我们提升能力的合作机会，我们都可以去，甚至说我们就是合理沟通，都不需要你加入华为公司，也不用你的成果，就是希望和你聊一聊，拓宽我们的视野和思想。

当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好，我们甚至会为了一个业界的权威，专门为他新设立一个研究所。

像我们在意大利米兰的微波研究所，就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀，Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平，这都是开放思想的胜利。

3.用业务战略牵引业务创新和管理变革
未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。
——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》

一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论，人类从工业革命到现在的250年，经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店，经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期，每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。

华为前30年的高速发展，当然有自身的主观努力，但是天时地利人和，我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利，单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。

通讯基础设施这个产业，经过30年的发展，基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长，正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的，就需要做好对时代的洞察，敢于决断，然后靠坚定不移的执行力去落实。

如果固守在我们擅长的领域，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技术，那就是熵增，落入成功大公司的陷阱。

诺基亚当年感叹：我们的研发投入比苹果高四倍，我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误，我们的产业数据库包罗万象，能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢？因为产业变了，苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。

2017年5月，公司在上海开了战略务虚会，提出“方向要大致正确，组织要充满活力”，为未来的发展提供了方针。

一家科技公司的竞争力，要么有技术，要么有成本。主要抓好两个主要矛盾，一个是管好业务组合，一个是降低交易成本。

一方面，我们目前面临技术井喷，站在信息时代，展望未来的演进方向，依次是智能时代、生物时代、意识时代，从大数据到无机承载，再到有机承载，再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的，但是具体的路径充满不确定性，而对于企业，细节是魔鬼，在实现途径上的选择错误、节奏踩错，都是遗憾。

如何应对不确定性，成为方向大致正确、组织充满活力的关键？

多路径、多梯次，管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的，借用波士顿矩阵模型：

CNBG是cash cow，抓好经营质量，为新业务提供利润和现金流；

CBG是Star，保证一定利润率健康经营为前提，鼓励弹性预算下的加大投资，品牌、渠道和芯片、器件、OS……

安平业务部、Cloud BU是从Question mark里面筛选出来的两个种子，希望几年后成为future star

另一方面，随着企业规模的增长，管理复杂度不断增加，导致规模产生的边际效应不断降低，当内部交易成本等于企业外部交易成本，与其自己做还不如外购。所以企业要想发展，就要降低内部交易成本，一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本，增长的边际效益已经是负的了，就无法再增长了。

我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做，比如从市场销售到解决方案，到客户群，到产品线，现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上，所以我们正在推动把端到端组织打通，不需要通过大量会议协同，而是通过端到端流程的拉通，通过部门的KPI拉通，使得内部交易成本大大降低。

4.以核心竞争力驾驭不确定性
改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%来做研究和创新。
——2016年《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》

把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握；对确定性的考核是效率与效益。
——2015年《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》

我们的研发预算，以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1，未来将调整到7:3，就是加大对未来不确定性的研究。

三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后，大家都觉得三星要大亏，因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失，结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点，它把这两个东西涨了涨价，2018年成为全世界最赚钱的公司。

再举个例子，民航业是充分竞争的市场，全球大概几百家航空公司，基本全行业亏损，但其背后有两家设备供应商，一个是空客，一个是波音，他们的日子要比航空公司好很多，因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的，就是GE和劳斯莱斯这两家。

全球能够造核武器的国家有十个，能够把卫星送到外太空的国家有六个，但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星，超过核武器。

做一个产业，一定要发展核心竞争力，要有战略控制点。弱国无外交，没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力，没有核心竞争力的护城河和防火墙，就没有生存安全感。

在科技时代，一家没有技术的技术公司，永远和别人在低层次上赤身肉搏，打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资，只有具备技术壁垒，才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率？就是看究竟有几个定价权。

以前我们大量研究的是算法和数学，以后要深入到物理和化学的层面，因为数学和软件，很难构建稳固的技术壁垒，必须要深入到物理和化学层面，才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有，可以为我所知、为我所用。

5.能力是业务逼出来的，有业务实践才有能力转型与提升
各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。  
——2016年《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》

ICT是一个朝气蓬勃的产业，市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业，我们不缺机会，只缺能力，而且首先不是个人能力问题（公司里面潜藏着碎片化的真知灼见），而是组织能力问题。

组织能力，就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

现在能力不足，源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明，把怎么种草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生长，怎么产肉，怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。

后来气候变迁，草地枯死，整个文明就消失了，因为这个部落只会牧羊，不会种地、打猎、捕鱼。

我三十年前读到这个案例时留下很深的印象，时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的，要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力（人才结构）基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了，整个管理体系和队伍有些不适应。

E2E能力是后端强，前端弱，交付全球第一，销售很强，部分产品也很强。但是前端的解决方案，商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理（战略管理）等能力相对较弱，因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。

能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势，不是天然的，都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业，很多工程师不是学通讯的在做通讯，不是学软件的在编软件，是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力，在战争中学会作战的。

我们有哈吉保障的业务压力，持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一；淘宝有双十一天量交易冲击，它的软件架构与效率就是最强；再比如，我们十年前一步步提升turnkey工程能力，这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化，平安城市在提升行业理解能力……，无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升，而不是具备了能力才去作战。

早做业务，早发育能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在战争中学会打仗，金一南将军说：军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力，包括提升决策能力，因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

新业务决策只能是70%信息之前就得做，等拿到90%信息时，机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？风险决策需要前瞻判断，真理往往是掌握在少数人手中，等到大多数人都看清楚时，机会窗早就过去了。

6.管理要匹配业务实质，因地制宜，才能多打粮食
变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
——2015年《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》

随着业务特性呈现出多样化，试图用一套大一统的管理体系适配全球，会给业务发展带来羁绊。

面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……，采用差异化的管理体系以匹配业务实质，才能多打粮食。打个比方，以前的管理体系是工厂成衣店，未来的管理体系是裁缝店私人订制，一国一策、一客一策。

什么叫管理机制匹配业务实质？比如对于运营商基础设施长周期项目：
1.考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期；

2.奖金包分成三份，部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人，部分发给当期贡献者，部分递延到项目全生命周期结束发放，以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人，养树的人，摘果子的人，合理分配奖励。”

3.离任审计要评估未结束项目的后续盈亏，建立连带机制，接任者参加评估。

管理体系建设有两种逻辑：业务决定管理，管理决定业务。

为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”？因为对内管理是确定性的，容易，风险小；对外管理是不确定性的，很难，风险大。

跟随业务环境的演进，不断调整自身的管理体系，是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性，不随业务与时俱进，管理就走向闭目塞听，自我完善，走向过度管理。

很多大公司死掉，不是管理太差，而是管理太好（管理过度）。曾经有一个学者，研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征，后来他发现它们有三个共同特征：
第一，都有一个企业博物馆，企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。
第二，每一个岗位都有职位说明书，说这个岗位应该对什么负责，什么事情你要做的。
第三，每个员工都有一本流程操作指导书，讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的500强都有这三个东西。

这反映了一个企业的过度管理，僵化管理。业务环境是在不断的变化的，如果说想把自己的内部管理建好，很简单，只要不看外面变化，闷头对内，肯定能建设一个很完美的管理体系，但这管理体系不适应业务变化。

曾经有人给任总提建议，华为应建一个企业博物馆，把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业，绝不能对历史怀旧，绝不能躺在过去的功劳簿里，那样就很危险了。

所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑，管理体系建设的方法论，注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美，但一定要保持与业务的对齐，这样整个组织、流程……才有活力。

武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代，火枪时代，机关枪时代，坦克时代，海军、空军时代，作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型，说技术是变化的龙头，技术进步了，人要跟上，然后是组织跟上，然后是社会跟上。

所以那些最先掌握新技术的人，就在人群中领先了；那些最先获取掌握新技术的人才的公司，就在产业中领先了；那些最先拥有做新业务的公司的国家，就崛起了。

技术正在改变管理，用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍，是无法打赢智能时代的战争的。

7.基于贡献拉开差距，打破平衡形成张力
华为价值评价标准不要模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱，我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。                     
——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》（2014）

光是物质激励，就是雇佣军，雇佣军作战，有时候比正规军厉害的多。但是，如果没有使命感、责任感，没有这种精神驱使，这样的能力是短暂的，只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。                     
——《任总与中国地区部代表及主管座谈》（2017）

促进人才的流动，推进知识能力提升，基于贡献差异拉开差距，打破平衡，形成张力，多劳多得，获取分享制等，这些都是我们这几年耳熟能详的主题词，公司每天都在讲，这里就不多说了。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面，必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大，我们不能人为拉开激励差距，导致大家觉得不公平，反而伤害了团队战斗力。

究竟什么样的人可以破格提拔？需要产生明显超出平均水准的业绩。有个硅光项目，突破了可以大幅度增加技术先进性和降低成本，可能给公司未来带来数以亿计的利润。当时有四条路径，项目分成四个团队，谁也不知道哪条路径能成功。

我们光传输方面的Fellow带着精兵强将，沿着最大概率的路走。还有一位专家，他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。还有一些技术骨干做第三条路径。第四条路径，当时判断成功概率是最小的，就让一个刚入职的博士来做。

后来，这位15级的博士做成了。Fellow把整个过程回溯，发现年轻博士的成功不是撞大运，其理论和逻辑都是成立的，是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

还有位俄罗斯的数学家，前面几年在埋头研究什么，研究所的同事们都搞不懂，不知道他干什么，后来一下子就把2G和3G的算法打通了，对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。

所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距，不能为拉开差距而拉开差距，那样会撕裂团队的合作文化。

8.核心价值观是对人性弱点逆向做功，激发正能量



核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

为什么讲以客户为中心？因为以自我为中心，以上级为中心，这些是人的本性，不需要教就会；所以我们才要强调以客户为中心。

为什么要讲以奋斗者为本？因为在一个组织里，主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本，以论资排辈为本，这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值，大家都很赞同，因为全力创造价值肯定没错；一讲到科学评价价值，有些人心里就嘀咕了，为什么？

科学评价价值，一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准，而不是因为谁和你是亲朋好友，谁和你是一个基层团队打出来的老伙计，谁是上级领导派过来，你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。

为什么要讲长期艰苦奋斗？人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降，知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗，就是要终生学习，持续成长。

为什么要坚持自我批判？人的本性就是需要安全感，需要自我保护，不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前，说给别人听，甚至把自己保护起来。

所以，推行核心价值观是为了克服人性天然弱点，开展逆向做功，防止熵增现象发生，使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的，不全是消极的，也有很多积极的因素。

历史上出过很多人性假设理论，有性善说，性恶说，有消极的X理论，积极的Y理论，还有超Y理论的可塑说，……，众说纷纭，看来人性是如此的复杂、多样、不确定。

其实把这些人性假设综合起来看，恰好是符合熵理论的，就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量，就看谁能够成为矛盾的主要方面，以决定这个人的主流。
   
华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长，以构建积极进取的场，带动整个队伍前进的势头。
最后小结一下：
整个华为公司就是这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引：吐故，把旧的技能，旧的思想等等冗余的组织吐掉；纳新，把新的开放，打破平衡，活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。

如果不看内容、只看标题，我会说：其实华为内部有一个博物馆，陈列的是古董，不对外开放，仅对vip客户开放。

Very good!

感谢楼主分享好文章！
中外管理者有一个很大的区别：中国管理者善于总结经历和重新阐释旧概念；外国管理者善于总结经验和创造新概念。

点赞！谢谢楼主分享。