不是我比較聰明，而是我和問題周旋得比較久。

－亞伯特．愛因斯坦

幾年前，當亞馬遜正絞盡腦汁的設法擴張它的電子商務基礎設施時，它發現公司內部很多軟體專案開發需要的時間過長，以致無法執行，站在競爭力的角度而言，這實在是一個必須設法解決的重大問題。

安迪．杰西（Andy Jassy）扮演的角色類似亞馬遜執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezo）的幕僚長，他被指派負責找出背後的原因。他發現，這些團隊各自閉門造車，以致每啟動一項新專案，團隊都要從頭做起。

傑西和亞馬遜可以針對此一閉門造車問題提出解決方案，然後就此打住。但是負責的專案團隊卻沒打算就此止步，他們想到，如果他們在某些科技基礎建設上遭遇問題，其他公司也非常有可能面臨類似的狀況。因此，既然他們能替自己解決這些問題，他們很有可能也可以替其他公司解決類似問題。

所以亞馬遜著手開發可以為不同專案的工程團隊重覆利用的架構。這些服務讓零售業者亞馬遜的動作比從前還要迅速。

但是，亞馬遜依舊沒有打算就此罷休，它沒有將解決方案納入新的業務線，而是改以雲端運算的服務推出；亞馬遜網路服務（Amazon Web Services）就此誕生。今日，亞馬遜網路服務年營收約有30億美元，每天新增的基礎設施比亞馬遜在2003年時旗下所有運作的設施還多。2003時它的零售業務規模為52億美元，員工人超過7,800人。

亞馬遜的案例告訴我們，不要僅止於解決問題，更要找出能打開新商機的「突破性解決方案」。

解決問題的八種層級

像亞馬遜這種看見商機而非問題的企業文化，不易創造。不過，也許可以先從簡單的動機架構（motivational framework）做起，幫助員工專注於衡量自身的問題解決能力。更棒的作法是，當你發現員工的問題解決能力進步時，開始獎賞他們。

你可以成為哪一級的問題解決者？

等級0–看不見問題

等級1–看見問題並提出

等級2–看見問題並清楚定義它（當你能清楚定義問題時，問題幾乎已經解決了一半）

等級3–看見問題、清楚定義它並找出問題根源

等級4–事先預防問題或衍生問題再次發生（預防勝於治療）

等級5–找到實際可靠的問題解決方案

等級6–找到突破性的解決方案（例如，付出的代價遠低於帶來的效益，或打開通往其他重大突破的大門）

等級7–採取行動，執行解決方案或發展此一重大突破

等級8–超脫預防問題–在持續改進中開創新商機（想想3M或前述亞馬遜的例子。）

安迪和他的團隊可以在等級三就停住，但取而代之的是，他們對公司的核心競爭力（明顯地有包含零售業務）進行內部評估。當公司進一步深究時，它才意識到，有實力堅強的科技團隊作後盾，它也能勝任經營基礎設施的業務。此時他們來到了等級5。等到發現其他人也很可能有相同需求，他們的思考層級已經到了第8級。結果是開創現在規模達數百億美元的新商機（突破性的解決方案）。