Transitioning Your Company from Product to Platform

台可以是競爭優勢的一項強大來源。可是，如果你只有產品，要如何打造成功的平台呢？我最近與人合作為《哈佛商業評論》寫了一篇文章〈從產品到平台全攻略 〉（Products to Platforms: Making the Leap，全球繁體中文版刊於2016年4月號），文中解釋了把產品轉型為平台的基本做法。就像騎腳踏車一樣，說明其中運用的物理學很容易，實際去做卻很困難。由產品打造平台的「最佳實務」究竟是什麼？

我們的研究發現，平台崛起和成長的過程，跟企業、員工和產品的情況很類似。平台不會忽然出現，而是逐步演變。思慮周詳地管理需求面和供給面，可以促成這個轉變順利進行。

需求面的演變

若要從你的產品打造出新的平台，你必須吸引許多使用者，不過我們的研究顯示，使用者的數量成長並不是線性的，而是分階段發展：

1. 建構一個外部的產品「愛用者族群」（love group）

2. 把「愛用者族群」轉變成平台的早期採用者

3. 運用早期平台採用者，加速平台的廣泛使用

3D列印開發商Makerbot便採用這個方法，首先吸引創客社群（the maker community）裡一群熱愛它產品的愛用者，號召他們支持讓所有人都能使用桌上型3D列印的理想。Makerbot透過一連串的專案、大型會議和活動，為產品打造動能，建立並擴大這個族群（第一階段）。舉例來說，當需求開始讓公司的產能不勝負荷時，許多早期的產品愛用者幫助Makerbot打造3D列印機。

在這個階段之後，企業把愛用者族群的熱情，轉變為平台的早期使用者（第二階段）。舉例來說，Makerbot愛用者族群的熱情，推動了公司當時新成立的數位平台Thingiverse的成長，創客可以在這個平台上公布設計，使用者則可以下載設計來列印。

最後，早期平台建立之後，Makerbot利用他們早期採用者的工作和熱情投入，為他們的平台、產品和3D列印，創造了更廣泛的動能（第三階段）。

Makerbot從產品轉型到平台時，非常成功地培養了使用者。當你在考慮需求面的演變時，要留意情感和支持的功用：企業在這些不同的階段，培養使用者的熱情並支持他們。不論是大家熟悉的企業，比方說Google、蘋果公司和微軟，或是比較沒那麼知名的公司，像是Minecraft、Valve和Id Software，在使用者端都經歷過那些類似的階段，讓他們的平台逐漸發展。不過，Makerbot最近的衰退，絕對跟它核心產品很難防衛有關，這正是許多從產品轉型為平台的嘗試失敗的一項原因。

供給面的演變

當企業從產品轉型為平台時，公司也會按照下列三個階段演變：

1. 內部的產品研發 + 外部的互補廠商

2. 內部的平台研發 + 混合的互補廠商 + 社群管理

3. 混合商業模式管理

在公司演變過程的第一個階段，恰當的做法是設立內部的開發團隊，專心為偉大的產品創造動能，做法是持續改善核心產品，以鼓勵顧客使用，並激發顧客對產品的熱愛。不過，當公司開始轉變到平台時，讓外部人士參與這個過程，通常會為公司帶來好處。舉例來說，一位史丹佛大學研究生看到有機會可開放樂高公司（Lego）的Mindstorm機器人原始碼，以創造一個平台，把這個玩具轉變為學校教育和實驗的工具，而這麼做對樂高有好處。在這些初期階段，企業並不一定需要取消內部的開發團隊，但的確需要讓外部的互補廠商參與，探索透過平台以創造價值的新機會（第一個階段）。

在下一個階段，企業通常都必須投入多的心力在內部研發上，從互補廠商最初的種子構想，打造出平台本身。不過，此時的這些努力，並非完全都聚焦在內部。相反地，平台專案領導人會發現要管理兩大重要群體：可能身處在公司外部、或轉而擔任公司內部職務的互補廠商，以及一個逐漸成長的社群，公司內部有職能部門專門負責推廣與管理這個社群，社群因而受惠。

已經變成一項家居產品平台的智慧型恆溫控制器公司Nest，必須積極跟其他公司合作，以開發與Nest相容的產品，決定哪些互補廠商要留在公司外部（培養他們，而不嚇跑他們），哪些互補廠商要引進公司內部，以便開發能跟Nest互相配合的產品。例如，Nest最近收購了Dropcam，確保Dropcam會變成Nest的互補廠商，而非競爭對手，Dropcam製造的攝影機能讓顧客看到和監視他們家裡的情況。

在最後一個階段，企業採用混合的商業模式，重新分配營收來源，讓整體價值的創造和取得都達到最佳化，而不是只聚焦在產品或平台其中之一，犧牲了另一個。中國最成功網路公司之一的奇虎360科技，一開始先是網路安全軟體產品，以免費提供的產品來交叉補貼新平台的發展，最後為整個平台創造了更多價值。

真正的挑戰是要讓商業模式保持彈性，持續調整某個地位穩固的產品，把它轉變成平台。我們研究過的幾家公司，似乎已經從他們的產品開發出潛在可行的平台，可是還無法透過結合產品和平台要素的混合商業模式，從取得來自產品的價值，轉變成取得以產品和平台為綜合基礎的價值。

就如同許多轉型的策略行動一樣，若要從產品成功轉型為平台，應該按照不同階段逐步發展，而這個過程需要保持彈性。這麼做的好處，就是其他組織很難模仿，並能創造永續成長。

[size=1.375][size=1.375]納桑．弗爾 Nathan Furr

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納桑．弗爾（Nathan Furr）是楊百翰大學（Brigham Young University）創業學程助理教授，也是《精實創新學》和《有的放矢：NISI創業指南》（Nail it then Scale It）的主要作者。