2018年7月9号，在克强总理和默克尔总理的见证下，我们和德国SAP签署了战略合作，将共同在零售、物流和体育等领域展开技术合作，推动人工智能、物联网、大数据、云计算等方面的创新与融合。

签约仪式结束是下午三点半，当我走出德国总理府时，天空湛蓝，阳光扑面，中德两国国旗在总理府上空迎风飘扬。那个画面后来在我脑海中定格了很久。

在那一刻，我感到由衷地欣慰和自豪。今天，我们和世界顶尖的技术企业比肩，发挥各自优势共同开发，用科技的力量推动行业发展，为人们的美好生活服务。而这一切，在30年前是不可想象的。

28年前的1990年，那时我27岁，当时我辞去了事业单位的铁饭碗，在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的专业零售公司时，很多人都以为我疯了。

但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货开始，几乎干遍了所有的岗位，每天还要给员工鼓舞士气，每一天下来都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为心知成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。

我创业的初衷，是让自己和家人过上好日子。而今天的苏宁，作为一家社会企业，正在努力的为25万名员工、数以亿计的用户创造幸福生活。创业之初，苏宁和国内的其他零售企业一样，只能算是劳动密集型企业，和科技企业相差甚远。但今天，我们线上线下、人工智能、物联网、大数据、云计算、区块链……汇集先进科技，用智慧零售正在重塑行业面貌。

改革开放40年，第三次工业革命即计算机及信息技术革命掀起了高潮巨浪。当科技革命遇上改革开放，在中国大地书写了一部浓墨重彩的创新史，波澜壮阔，激动人心。正是改革开放，极大激发了民众的创新创业精神，催生了新技术的研发迭代与应用，并首次让我们与世界同行，甚至是引领世界。

这是一个伟大的时代，作为见证者、受益者，同时也是参与推动的一员，我感恩这个时代。回顾苏宁近三十年的发展，我强烈感受到技术风暴带来的巨大能量，这也成为苏宁实现跨越式发展的核心推动力。

01

1993年，第一台电脑

苏宁发展到今天，经历过三个阶段，专业零售，连锁发展，以及今天的智慧零售。很多人疑惑，一家零售企业如何实现科技化，成为科技企业。实际上，苏宁从发展初期开始就十分的重视信息技术的应用，并将信息和科技作为企业发展的核心竞争力。

我记得特别清楚，我们买第一批电脑是在1993年。上个世纪90年代，计算机还是绝对的奢侈品和稀罕物，当时受限于基础设施，国内还没有互联网的概念（中国加入互联网是在1994年）。

我当时也没有很清晰的感到互联网时代要来临了，只是渐渐的感觉到信息技术对企业经营效率的明显提升。买电脑，主要也是经营实际的需求。在创业初期，我们所有的客户信息都还是纸质化的，公司内部信息的传递也都是通过员工手工记录，再进行跑单的作业流程，将信息传递出去。但是一旦记载重要客户信息的纸张丢了，就会全部都乱了套。正是因为意识到了完全依靠人力的风险和低效，所以我们一口气买了十几台电脑，其中一台就放到了收银台，好多前来买空调的消费者都觉得很新奇。

随后，我们建立了一个基于DOS系统下的单机应用，把这些电脑联了起来。后来，苏宁率先在空调行业内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化最早的实践。

此后随着业务的不断扩张，我们前后共经历过五代的信息化工程。影响最为深远的是2005年我们和IBM、SAP合作打造的升级版ERP系统项目，这个项目在当时被称为苏宁信息化建设的“灯塔工程”。后来我们粗略统计，包括软硬件以及实施费用在内，在SAP/ERP项目上的耗费超过1亿元。而当时正处在家电连锁扩张最快速的阶段，用这笔钱可以新开几十家的门店，这就意味着我们为此放弃了占领几个区域市场的先机。所以这对于我们来说绝对是一笔“豪赌”。

“工欲善其事必先利其器”。我没有丝毫的犹豫，五分钟，听完汇报，签字。因为我知道，这笔钱不能省，苏宁未来如何实现纵深发展，如何实现跨区域、跨业务的资源整合，更好地体现连锁的效益，都必须依托于此。

本来计划要两年的项目，我们的团队在9个月内就完成了，SAP/ERP系统的上线迅速将苏宁从原有的传统、粗放的商业零售模式带入到了精细化、信息化的营销时代。苏宁的业务周期缩短了50%~70%，生产率提高了10%~30%，交易成本节约了5%~10%，“后台”让苏宁气质焕然一新。

更为重要的是，通过这一项目，为苏宁培养了一支很有战斗力的IT团队，解决了企业持续发展的管理后台的瓶颈问题，也为互联网转型打下坚实基础。

02

靠服务脱颖而出

在处处强调“顾客至上”“体验为王”的今天，服务的重要性已无需多言。但在我创业时期，处于卖方市场的家电市场，服务并没有得到行业的普遍重视。

当年的空调行业，全国的生产厂家不过10多个，年产量只有区区24万台，属于紧俏商品。在卖方市场的环境下，市场竞争不充分，厂商因为自己的产品供不应求，所以处于主导地位。消费者完全是被动的，只要能用钱买到产品，就很满足了。

然而，就在这样一个普遍“重销售、轻服务”的年代，我们发现服务对于销售的价值，尤其是对于空调而言更是重中之重，空调不像其他家电，在出售时只能算一个半成品，只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，而且需要后续的保养和维修。

作为以做百年基业为目标的企业，“服务”在企业初创时就被定为我们内部最关注的一个产品。我对内部说：投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁另一种强大的竞争力。

后来当中国电商发展如火如荼之时，经历过早期“双11”购物节的消费者，一定会对快递压仓不陌生。下单时的痛快、等货时的痛苦，让消费者网购体验和激情一下子从火走向冰。而这个时候苏宁在配送方面的服务价值再次得到了凸显。

其实早在九十年代我就意识到，物流体系的强弱直接影响到零售企业的销售与核心竞争力。利用科技构建完善的物流体系、增加运送的覆盖能力，能够进一步填补和占领空白市场，自然也成为及时配送的关键。

我当时暗下决心，不能让仓库成为苏宁不能承受之重。于是，我在南京市郊东奔西走，在查找了十多天后，最后确定在江东门一带，自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地，用专门的配送车集中统一送货。这样不仅大大降低了店面成本，还极大地提升了配送速度。

从2003年开始，苏宁开始着手物流系统的改造。我们专门做了一个STK卡，这个卡有两个功能：

• 其一，可以把当天送货工送一车的任务发到STK卡上，上面清清楚楚列着每个单号；

  
  

• 其二，用户买商品的时候有一个回执单，上面有密码，只有用户自己知道，苏宁只有拿到用户的回执单才能知道用户的号码，通过回执单确定是否送到。
  

  
  

为了进一步保持竞争优势并显著降低物流运输费用，2007年苏宁提出建设第三代物流基地的计划，引入了运输管理系统，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。经过实际测算，这种模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%-30%。同时，托盘化商品全部整齐堆放在仓库里，每一件货品的编号、入库、出库，全部带有条码，确保产品从厂商到消费者的全过程都有数据记录，确保服务全程可追溯。

作为苏宁第三代物流基地的代表，在苏宁信息系统的控制下，家电产品由库房搬运、装卸至车辆，全程机械化，大大提高了装运效率，一辆运输车装满货物只需要10分钟左右。在强大的货源储备、高效的信息化调度控制下，我们有条不紊地实现了即买即送，3小时到位，在消费群体中树立起良好口碑。

截至目前，苏宁已形成了自有的智慧物流体系，苏宁在上海、济南均已成功上线AGV机器人仓，并形成了规模化效应。未来，苏宁物流无人仓发货占比计划提升至90%。此外，苏宁物流将联合生产制造、仓储技术研发等行业，不断迭代升级无人仓技术，确定无人仓技术应用统一标准为无人仓技术全行业共享、全行业快速复制应用奠定基础。从无人重卡“行龙一号”到无人配送小车“卧龙一号”，消费者体验到的服务不断升级。