内容来源：2018年8月26日，乔诺商学院在深圳举办“向华为学习：从战略到执行”的主题学习，原华为公司集团战略副总裁郭侠进行了题为“战略思维与中长期战略规划”的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方与主讲人审阅授权发布。

嘉宾简介：郭侠，乔诺商学院战略管理首席专家、前华为战略Marketing副总裁

• 如何在有限的资源下做出取舍？？

• 为什么战略看3步，执行要领先半步？？
  

• 华为成功的5个关键要素是什么？

  
  

一、华为的战略思想体系

1.战略决策机制

华为的整个战略分成四个主要模块，当然年限划分不是绝对准确。

早期我们主要是为了存活；

在1992-1995年左右，农村包围城市的过程中，我们提出三分天下有其一，并且要求控制点是能够提供端到端的解决方案。

到了2000以后，主要2006年以后，我们意识到全球在有线无线、宽带都已经达到阈值，人们用通讯不仅仅是打电话，我们的战略是“丰富人民沟通与生活”。 到了2010年，我们发现连人都不是主要的了，终端成为智慧的汇聚点，云也成为智慧的承载点。

我想表达的是，每一次战略的变更，是一次迭代，而不是替代。

我经常提及，华为有一个语言，叫确保有效增长，这个词对大家很重要。不是增长，而是有效增长。

举个例子，如果在2G时代，占据市场30%的份额，3G时代份额一定要超过30%才叫有效增长，否则3G来了，公司业绩很好，就会掩盖公司危机。

同样，愿景和规划一定是迭代，不是替代。否则这就是泰坦尼克号，为了舒适性，忽略了航行的安全。

这是战略设计里面很重要的哲学理念。

2.“不仅仅是500强”

华为广告里有个词叫作“不仅仅是500强”。

我们想表达什么意思呢？我们在打造战略设定、价值设计的时候，不要过多的偏物质方面。

内涵是什么呢？就是我们的关键的成功要素。这五点在华为做的比较好。

① 战略——做正确的事、有战略耐性、力出一孔

② 人才——引入明白人、炸开金字塔、赛马文化

③ 运营——正确的做事、持续流程变革、听见炮火的决策

④ 创新——客户驱动创新、领先半步、鲜花插在牛粪上

⑤ 激励——结果导向的激励、不让雷锋吃亏、利出一孔

首先，要确保做正确的事，同时要有战略耐心，同时有组织协同，确保力出一孔。不断进行战略反思，把一些不确定性的东西确定以后再进行判定。

我认为高管就像做一个算法的解题大师，基层部门和员工把未知数变常数，高管要不断地培养解多元方程式的能力，三个未知数也能解，五个未知数也能解。

通过洞察市场，通过迭代地与客户的交流，把战略设计中的未知数，计算出来。

我们讲第一个做正确的事，把战略设计好。

基于战略设计，在华为体系“有明白人炸开金字塔”。

明白人进来是赛马文化，是选拔文化。任总经常说我们的体系不是一个培训机制，是选拔机制。

赛马文化是让在一线有经验的人回来培养战略意识。

同时有一套流程机制保证。

第三句话：“听见炮火的决策”。

任总的语言：你拉车有五六根绳子，从末端把绳子撜起来的时候，哪根绳子没有绷紧，就要把它剪短。因为它不但起不到合力的作用，绳子本身还自带重量。

不断梳理、从一线甄别，哪个组织是多余的，或者哪个结构有问题。

同时我们要不断创新，要领先半步。战略要看三步，但是执行要领先半步。

一定要确保创新是由客户驱动，否则就是研发组织想获诺贝尔奖的异想天开。如果最终客户并没有价值呈现，这种创新我们是不认可的。

这一系列完成以后，我们不能忽略人的因素。

我们最终还是业绩导向，由于业绩往往有滞后效应，所以要有匹配的人力资源机制和财务机制。

同时不让雷锋吃亏。

什么是雷锋？就是总是做通用模块的人。

华为终端为什么能快速增长？

因为我们有大量的基石保证，包括营销平台和芯片平台的搭建，组织要识别出雷锋，确保力出一孔，同时利出一孔。

通过五个要素的组合，才能确保我们“不仅仅是500强”这个口号。这已经是一个自我批判的有生命的体系。

3.华为的战略体系

整个战略需要思考的地方，华为这几个模块做的比较重，战略有灵魂、愿景、使命价值观，同时规划的管理要有既定的方法、流程支持，同时要有持续的变革保证。

①  要让战略有灵魂

这张图是任总亲自选的。他想表达：任何光鲜的背景后都有辛酸。

布鞋院士李小文，任总认为做研发就该这样，不要在多余方向上消耗力量。

这要表达什么？

战略是有灵魂的，是要思考的，否则你的BLM模型（业务领导力模型）中的轴不够稳，价值轴不够稳。

所以整个华为的战略就是要在有限的资源上取舍。

98年的时候有人问任总：战略是什么？

任总说：战略就是方向和节奏。

后来他又补充：就是布阵点兵、陪客户吃饭。更大白话。

布阵就是你要战略规划，点兵就是你要点明白人，陪客户吃饭就是不断反思你战略可能有问题。

②有了战略，就可以力出一孔，利益是平分机制。

如果没有战略规划，没有孔的设定，只能简单按绩效，有可能会损失未来竞争力。

战略板块就是这些，确定了愿景、使命、价值观，定好战略。

这是华为的愿景。华为愿景是有些变化的

华为的价值观是：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

整个组织最主要的是思想上的艰苦奋斗。防止战略思维的惰性，在考核中高级干部时，有战略思维惰性，就一票否决。

自我批判，用华为内部的话说：要重视团结否定你的，即使是否定错了的人。

华为战略规划30年是不断地从弱到强的过程，农村到城市、中国到全球、城郊到核心区的过程。

整个业务设计的核心思想是以客户为中心，确保有效增长。

二、华为战略规划方法论BL

我接着为大家解释清楚这个完整的流程模块。

我们说BLM（业务领导力模型）的四项基本原则：

① 战略是不能被授权的——领导力贯彻战略制定与执行的全过程。SP（战略规划）的规划都是由总裁亲自做战略解释。

② 差距为导向——执行分解，结果导向，要承诺。市场一定要给出承诺，无承诺不立项。集中力量解决关键业务问题。

③ 战略与执行紧密整合——重在结果。

④ 终年持续不断——组织学习是持续不断的过程。

1.抓住机会差距

今天的学习我希望把华为从IBM学到的BLM模型（业务领导力模型）分享给大家。

笔记君注：BLM模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。