”技术都是企业家创造的“——————你这一问更显得你无知了。

按照的这一问进行一下推理：产品是企业家生产的吗？

厕所是企业家清扫的吗？

产品是企业家卖出去的吗？

账目是企业家做的吗？

锅炉是企业家烧的吗？

车床是企业家开的吗？

更新的设备是企业家安装的吗？

.......

是啊！很有一些白手起家中小民企业创业者…最后沦落为失信的“躲债”人很是可惜…值得我们深思

你还没有投票，请你投票…待你投票后我们再进一步深入交流探讨

还得请教，在哪里能学习到您的关于“劳动所有制企业”的大作？

封建制度下的一代贤君对比近世民主制度的议会昏庸决策 or 封建制度下的千世昏君对比近世民主制度的集体英明领导

你告诉我 哪个更好

楼主咸吃萝卜淡操心。总有人爱替他人如何达到目标而着急上火，自以为比企业家更懂企业
企业家是理性人，理性人知道自己要什么，也对自己实现目标的路径方法有自己的判断。
对于一个目标，可以有多个达成的方法。只要被行为人认为是有效的方法，他就不会拒绝使用。但行为人（企业家）各有各的价值判断，是为虾有虾路蟹有蟹路，唯利是图不择手段尔。赚钱图利各有高招。

企业制度可以拷贝而企业家不行。企业的竞争力的差异来自企业家。

哎，马云搞了个支付宝，很好用很受欢迎吧，按理应该很有竞争力吧，也的确非常有竞争力。可发展轨迹和普通企业好像有点不一样

我再来谈一点自己的个人体会。
首先，我认为，一个不懂企业制度为何物的人，不能够称为企业家。所以，楼主提出的问题不存在。由于历史的原因，中国的上世纪九十年代确实产生了一大批私营企业，而且，其中有些私营企业曾经规模做得相当大，并且，这一时期产生的私营企业的老板大多文化程度不高，缺乏现代企业的管理知识，但那是在我国特定的历史条件下产生的现象。随着社会的发展，这种现象在今后将不可能产生，这一特定的历史时代将一去不复返了。
那么，在上世纪九十年代在我国大批产生的私营企业在新的社会条件下将何去何从？只有两条路：一条是努力将自己的企业引入现代企业管理轨道，实现企业“制度化”，用现代企业的制度来管理企业（当然，在对外经营方面也要引入现代企业的经营理念），我倒不在乎企业是国有的还是私营的，我认为，即使私营企业，只要走上现代企业管理之路，一样也可以发展壮大，长盛不衰；另一条就是仍然保持原来“人治”的方式，靠老板的那些皇亲国戚和元老用人盯人的方式来管理企业，那末，在现代社会条件下，这样的企业必定迅速垮台。
我曾对我那老板说：你的企业有2000多名员工，哪怕你有千手千眼，也盯不住2000多人，只要每个员工偷厂里的一点东西，也可以把你这个企业偷光。事实上，在那个企业，由于原材料购进没有严格的验收入库制度，生产部门员工需用原材料时没有规范严格的领料制度，这方面管理混乱，该企业已经多次发现员工内外勾结、大批偷盗企业原材料事件（在深夜里隔着厂区围墙将成袋的原材料往墙外扔）。公司的财务部，被老板的女儿一手把持，而且，这位老板的女儿竟然没有会计职称和会计资格证书，财务部只听命于她的，想怎么弄就怎么弄，所有的财务制度都只当狗屁。老板信任的几个元老分别出心裁把持着采购和销售部门，有擅自与供应商或客户签订合同之权。把持分公司、子公司的几位皇亲国戚和元老更是在自己所管理的公司作威作福，将大量分公司、子公司的财产转移到与其有私交关系的企业，公然拒绝总公司审计人员进该单位审计。等等，不胜枚举。
我曾对那位老板说：你要想让你的企业走上现代企业管理之路，就必须让你的企业脱胎换骨，首先就是你老板自己要脱胎换骨。你老板必须带头严格遵守公司制度，你还可能常常要在制度与亲情、友情之间作痛苦的抉择。我甚至给老板讲了曹操“割发代头”的故事。
但是，老板最后仍然让我失望了，我不得不递上辞呈。现在这家企业怎么样了？早就垮了。全部资产被法院查封，老板本人因欠下6亿多的巨额债务（包括大量欠员工的、欠亲朋好友私人的、欠地下钱庄的）无法偿还，现在东躲西藏无人能够联系得到（连法院也不能），而老板当年企业里把持要害部门的几个亲信，却都因为当年挖企业的墙角而发了小财，好几个都当上了小老板。
企业当年极盛的时候，该位老板曾被评为上海XX区优秀企业家。请问，这样的老板能称为企业家吗？许多当年借给老板钱的亲朋好友，当年都是将家中及周边亲友所有的钱财都拿出来借给老板（其中不乏原准备买房子的钱和原准备给儿女办婚事的钱），因为借的时候老板曾承诺给予远高于银行利息的回报，现在这些钱都拿不回来了，所以，在老板的家乡，一说起这个人，亲友们都恨不得把他给撕了。

企业的竞争力的护城河既不是企业也不是企业团队，而是客户，产品最终的使用者

企业制度和企业家都不能决定竞争力，但是企业家至少关系大点

制度决定“均值”，素质决定“标准差”

还有一种情况呢！公司从一开始就没有皇亲国戚派的进入，现在很多互联网企业都是这种的？有没有人解答一下这种情况。

马经论友xinyuan888，你好！
迄今为止…还没有你所说的有关“劳动所有制企业”的专题文作…面世，很是抱歉。

“首先，我认为，一个不懂企业制度为何物的人，不能够称为企业家。所以，楼主提出的问题不存在。”
当今…大家(包括你意识上)所说的企业都是“资本所有制企业”，无论是“私资”…“公资”还是“混合股份”…
对于“劳动所有制企业”…大家在意识上还没有客观的“实物”…所以，你认为我所提出来讨论的问题不存在。
依儒陶商品经济理论…“劳动所有制企业”是建立在“生产工具类资产劳动信贷制度”基础上之消除了资本束缚后所创建的全新企业，“劳动所有制企业”制度将是由举国最优秀的企业经管人才(大家所说的优秀企业家)帅领最优秀的产业工人(大家所说的技术人才)…在不受资本束缚的前提下所创建的全新的企业制度，在这全新的企业制度下的企业法人是由优秀企业家组成的企业经管团队中的优秀者出任…且受企业经管团队监督…

大家(包括你)用…受资本束缚的企业制度之认识…是无以评判“不受资本束缚所创建的全新的企业制度”的…


你还没有投票，待你投票后再作进一步的交流探讨

难怪…原来在你看来…迄今为止…“企业制度是由企业家所制定”的…
可就我看来…迄今为止…“企业制度是由资本家所制定”的…企业家只是遵守并执行…资本家所制定的“资本所有制企业”制度。即便是企业家参与制订…“资本所有制企业”制度…那也得遵从资本家的“资本所有”意愿…制订的企业制度，否则无效…
这…就是我所掌握的儒陶知识与你所掌握的西经知识之差距，所以抱歉…没有为你设置“投票项”。

围绕定义打转…高谈阔论…靠贩卖文章度日…糊弄国民的人…那肯定是半吊子西经学人。

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以企业制度为企业竞争力的企业…才能久远…
以企业家为企业竞争力的企业…充其量昙花一现…那是不可久远的…

在这个问题上…你我见解相同

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以企业制度为企业竞争力的企业…才能久远…
以企业家为企业竞争力的企业…充其量昙花一现…那是不可久远的…

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以企业制度为企业竞争力的企业…才能久远…
企业制度规范人的行为…人的行为决定“企业的产品”和“战略息息相”…

以企业家为企业竞争力的企业…充其量昙花一现…那是不可久远的…

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一个人可以成为一个企业的老板，但并不能就此被认定这个人就是一个企业家。老板不等同于企业家。一个企业的竞争力可能不完全取决于企业的老板，但可以完全取决于企业家，因为我相信，能称得上企业家的人，是能建立完善企业制度的人。

这么跟你说吧。一家企业如果要在当代激烈的市埸竞争中站住脚，取得企业经营战略的成功，让企业基业长青，需要具备五个方面的条件：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。这五个方面的条件缺一不可。
你所谓的“企业家”，只涉及到了五个条件中的“将”这个条件；你所谓的“企业制度”，只是五个条件中的“法”的一部分。所以，都不完整。一个企业，如果仅仅只有“企业家”的条件，或者仅仅只有“企业制度”的条件，或者两者都具备，但缺乏其他条件，这样的企业都无法取得真正的成功。
在上述五个方面的条件中，“道”是最根本性的条件。只有真正懂得了企业经营之道，这样的企业才能基业长青。
如果需要我对这五个方面的条件详加解释，可参看我在十几年前写的一篇文章《读〈孙子兵法·计篇〉》。

读《孙子兵法·计篇》

            《孙子兵法》是我国古代著名军事著作。而在今天，人们发现，将《孙子兵法》中所阐述的各种军事原则应用到企业经营战略的指导上，仍是非常有效的。在商品经济发达的国家，《孙子兵法》受到极大的重视，美国人称它是历史上最杰出的智慧；而日本人，则将它列为商界领袖必读之书。
    《计篇》是《孙子兵法》十三篇中的第一篇，对全书具有总纲的性质。在这一篇里，讲了四层意思：1. 讲了军事对于国家（指古代诸侯国）的极端重要性（“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”）；2. 阐述了从宏观战略上看，决定战争胜负的五个要素；3. 阐述了用兵要“因利而制权”的观点，即要善于根据战争情势的变化灵活机动地运用战略战术；4.强调了在用兵前进行周密谋划、运筹的重要性（“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”）
    限于文章的篇幅，我在本文中主要谈谈决定战争胜负的五大因素，实际上，这也是决定一个企业经营战略成功与否的五个因素，这五个因素是：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”。
    第一个因素是“道”。“道”是我国古代的一个最高的哲学概念，系春秋时道家代表人物老子首先提出，他把“道”当作宇宙万物的本原，也是宇宙和万事万物运行的根本法则；其后的诸子各家从各自的立埸和角度出发，对“道”有不同的解释。《孙子兵法》的解释是：“道者，令民与上同意也，可以与之死，可以与之生，而不畏危。”也就是说，假如君主治国、治军遵循了“道”的法则，就能够使百姓、士兵的意志与君主的意志一致，可以与之同生共死，而不怀有二心。这是保证整个战争胜利的根本条件。从一个企业的角度来说，如何能使全体员工与企业领导者的意志保持高度一致，不断增强企业凝聚力，群策群力，众志成城，是关系到企业生存和发展的根本性问题，而要想达到这一点，就要遵循以人为本的企业经营管理之“道”，建立超越于追求利润目标之上的企业核心理念，使之渗透到每一个员工，使之体现到每一项重大的企业行为，并使之长久地得到保持和发扬。
    第二个因素是“天”。《孙子兵法》上的解释是：“天者，阴阳、寒暑、时制也”，是指与战争有关的天象、气候、时令等自然因素，以及政治时势等社会因素。而对于我们企业来说，可以把天（天时）解释为与企业生存和发展密切相关的社会、经济大环境，以及其发展的规律或趋势，或者解释为市埸经济环境及发展趋势。企业的生存和发展离不开其所处的社会经济环境，而社会经济环境是不断地变化发展的，其变化发展或者会给企业带来机遇，或者会对企业造成冲击。企业必须审时度势，密切关注社会经济环境的变化，研究其发展规律，及时把握机遇，及时避开冲击，顺应时势，利用时势，化不利的时势为有利的时势，这才可谓之“得天时”。
    第三个因素是“地”。历来的军事理论对军队所处的地理位置以及相关的地形、地物研究都十分重视，认为是决定战争胜负的一个不可忽视的因素，《孙子兵法》十三篇中专门用了《地形》和《九地》两篇来进行对“地”的研究，提出了“通、挂、枝、隘、险、远”六种地形，以及“散地、轻地、争地、交地、衢地、重地、圯地、围地、死地”这九种军队所处的地理位置。对于一个企业，尤其是企业集团，其总部所在地，以及其各经营、生产、销售等分支机构的地理分布，直接影响到其管理模式的采用、原材料和能源的供应、运输成本的高低、人才的聘用、与供应商和客户的联系、与竞争对手的竞争势态、与ZF部门和银行的关系、地方性政策的适应等各方面。慎重选择企业总部及分支机构的所在地，充分研究所在地地理位置所带来的有利条件和不利条件，以之调整企业经营发展战略，趋利避害，可以谓之“得地利”。
    第四个因素是“将”。《孙子兵法》提出：“将者，智、信、仁、勇、严也”。也就是说，一个好的将领，应该智（智慧、才干）、信（诚实守信）、仁（公正仁义）、勇（处事有胆略）、严（执法严明）这五个方面的品质俱备。从企业来说，这里所说的“将”，首先是指统率一家企业全体员工的主帅、主将，其次就是作为主帅或主将的助手进入企业高层管理的人员，以及统领各部门、各分支机构员工的中层管理干部。一家企业是否能够选拔、任用德才兼备的管理人才，给予充分的信任，为其创造良好的工作条件，使其在企业中充分发挥作用，往往是决定一个企业经营成败的关键。
    第五个因素是“法”。《孙子兵法》中所讲的“法”，包括了“曲制、官道、主用”等方面，“曲制”主要是指人员编制以及各种规章制度，“官道”是指职位的设置以及事权的划分，“主用”是指军需供应及后勤。一个企业也是这样，必须要有合理的人员编制，科学的、完备的、能够切实得到贯彻执行的规章制度；各种职务的设置和事权划分合理、明确，权、责、利相称；善于筹措、调度资金及各类资源，使之得到充分、合理使用，行政后勤工作出色。只有从这些方面都加以配合，才能保证整体经营战略的成功。
    《孙子兵法》说：“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”也就是说，对以上决定战争胜负的五个因素，作为带兵打仗的统帅一定要深切了解，熟知的就能打胜仗，不熟知的就要打败仗。假若两军开战，我们可以从这五个方面来对战争双方进行比较，计算其得失，考察其实际情况（“经之以五事，校之以计，而索其情”），看看哪方面的君主治国、治军更有道？哪方面的将领素质更高？哪方面更能充分占据和利用天时、地利？哪方面的制度和命令更能得到切实执行？哪方面的军容更强盛？哪方面的士卒更训练有素？哪方面更加做到了赏罚分明？我们就可以预先知道战争的胜负了（“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”）对于一个企业的经营战略是否能够成功，其实也是要从这五个方面去进行考察的。
    事实上，企业的经营与带兵打仗的道理完全是一样的。要想在现代经济体制下的激烈的市埸竞争中取得成功，《孙子兵法》给予我们的启示不可轻视。