04

加载波士顿矩阵

20世纪60年代末和70年代初在BCG工作过的人都难忘BCG每周一早上8点的员工例会，只要在波士顿的员工都参加，当时的正式员工80多个。大家分享、热烈讨论最新的案例和想法。

亨德森选人上奉行精英主义，执着于聘用最聪明的人，比如希望招聘哈佛商学院成绩前5%的学生。1969年，BCG称“我们花在招聘上的时间比开发新客户的时间还多”。1970年，BCG称“我们聘用了哈佛商学院1/4的最优等毕业生，其他公司不过雇一个两个”。他吸引人的杀手锏，一是高薪，当George Bennett（上面提到的德州仪器项目经理）还在读研究生、是BCG兼职人员的时候，就给他1000美元/月，那时Bennett的房租是85美元/月。二是荣誉，形成顶尖人才才能进入的声誉，激发更多人想加入。三是探索真实商业世界、检验理论有效性的机会，吸引对新想法感兴趣的人。亨德森亲自招聘，精挑细选。Sandra Moose，哈佛大学经济学女博士，1967年被面试时，和亨德森就长期平均成本曲线争论了三个小时。亨德森说：我还从来没听说过有女性咨询顾问，不过可以有更多样化的人员组成。Moose后来成为BCG第一个女性副总裁。

作者采访的亨德森的同事认为他不是很擅长营销，虽然他为公司提供战略咨询，可自己并不是一个特别优秀的生意人。他喜欢周围都是优秀的同伴，共同探索商业世界的奥妙，执着于对观点或数据的正确解读，跟人争论非得辩出个输赢来，甚至对潜在客户也是如此。——倒是很真性情，求真。不是光盯着生意，而是执着于思想，也许是他能打造一流咨询公司的成功之道。

1965年，亨德森聘请了James Abegglen为公司的二把手，让他负责在日本设立分公司。Abegglen在二战时作为美国海军人员学习过日语，在关岛曾负伤，战后因为“战略轰炸调查”工作去过日本，此后在芝加哥大学获人类学和心理学博士。他一直对日本有浓厚的兴趣，1955年作为福特基金会人员再去日本，出版了一本书《日本工厂》。在ITT公司工作一段时间后，他去了ADL，在那里认识了亨德森，然后又去了麦肯锡，但麦肯锡对在日本开分公司不积极，刚好和亨德森在日本开分公司一事上一拍即合，就到了BCG。

1950年到1973年，是日本的“高度成长时期”，国民生产总值平均每年递增10%，这个纪录只有1980年代以后的中国可以媲美。到1973年，日本成为仅次于美国与苏联的第三大经济体。

BCG在1965年去日本开分公司可以说非常有先见之明以及恰逢其时。那时很多美国公司对日本的竞争挑战还没有完全意识到，而BCG已经关注到很大程度上建立在持续下降的成本之上的竞争优势在国家之间的动态变化。1968年，BCG为欧美客户在日本举办研讨会，出版了一期BCG 观点名为“什么使得日本增长？”

1969年26个人加入了BCG，1970年人员数再增长了60%。“商业思想的零售营销”方式看来也大获成功，虽然BCG向每个参会的人收费1500美元（1972年），但是其年会座位仍然供不应求。BCG采取邀请制，必须是其名单公司上高级别的管理人员才有资格参加。BCG观点1970年出了10期，1971年出了15期，传播反映良好，读者远超其咨询客户量。但是，同期的销售业绩并不太妙，1970年营收增长才10%，利润不足以支撑猛增的人员薪酬，甚至内部出现BCG要关门的流言。

两个因素救了BCG，一是经济的衰退，一次是1970年因高油价引发的，紧跟着1973-1975年又发生一次，使得公司们有了对咨询的强烈需求。60年代公司日子好过的时候，咨询需求没那么多。二是新的战略分析工具的推出——波士顿矩阵。

围绕财务和公司战略，BCG有两个观点：一是现金流比利润更重要，1972年亨德森在BCG观点上写了篇题为“现金陷阱”的文章，指出有些产品一直无法拥有领先的市场份额，投入一直比产生的现金流还高，成为“现金陷阱”。二是对多数公司来说，杠杆是个好东西。同样在1972年，亨德森在BCG观点上写道“比你的竞争对手使用更多的债务，否则出局”。1967年BCG的Alan Zakon给惠好纸业公司做咨询，帮它决定是要多元化投资还是继续买更多的林地，发现它的竞争对手都在买更多的林地，因为林地的产出和林地升值的回报超过了投资成本和为此负债的财务成本。因为惠好纸业的管理层年龄比主要竞争对手更大，受过大萧条的创伤，所以对负债比较谨慎。Zakon建议，要平衡运营风险和财务风险。在运营风险不大时，可以承受更大的财务风险，即负债经营的回报能较稳定地高于负债成本时，可以有更高的负债。惠好纸业公司听从了BCG的建议，更积极地借款投资于林地，取得了更大的成功。至今仍是全球最大的私有商品针叶林的拥有者、领先的木材制品公司。——这个例子和中国的房地产行业很类似。

1958年莫迪格利安尼和米勒提出最初版本的MM理论（在不考虑所得税的影响等假设下，企业价值和资本结构，即股权和债权比例无关），成为60年代初主流的财务理论。但BCG从实际案例中得出结论重视企业财务杠杆的使用。他们提出“可持续增长公式”，将利率、杠杆率、分红政策、业务的回报率联系起来计算出公司的增长率。BCG还发现，当时日本公司之所以增长更快，它们比美国公司的杠杆率更高是一个重要原因。

经验曲线和可持续增长公式对单一业务是有用的工具。但BCG服务的大公司都面临着多元化的压力，因为反垄断法，它们不能在自己原来的领域持续收购，如果给股东高分红，税收太高，因此它们还不得不向新的领域扩张。有时扩张的结果是灾难性的，当原来的管理人员要管理收购来的新的行业、产品线时。这时就面临着如何在不同产品条线间分配资源的问题。波士顿矩阵应运而生。

波士顿矩阵的诞生过程：从Kent Aldershlof提出的三类投资（储蓄账户型、债券型、按揭型），到1966-1967年间Aldershlof和Moose（上面提到的那个哈佛女博士）给Mead公司做多元化战略咨询时把这三类投资分类加上一类发展为成长份额矩阵的初版，到1970年Richard Lochridge（斯坦福商学院毕业，1969年加入BCG）给联合碳化物公司（Union Carbide）作咨询项目中获得启示，和BCG的同事共同完成了波士顿矩阵的最后版——将公司的产品分为明星、现金牛、瘦狗和问题产品。

波士顿矩阵可算是咨询业发明的最有名、最有影响力和最受争议的矩阵了。Zakon认为，波士顿矩阵是BCG历史上的第一个“产品”。

当客户的业务和产品线被画在这个矩阵里，它能传递出如此多的关于战略定位和接下来措施的信息，以致于咨询顾问们称这页是价值百万美元（咨询费）的一页。

这也导致一个问题，如果这些分析工具是咨询顾问在给客户做咨询中逐渐形成的，那谁拥有这些工具的知识产权？当波士顿矩阵被推广时，它的第一个客户Mead公司还不太高兴，Mead公司觉得这方法似乎应该是它专属的。

波士顿矩阵这一工具的诞生，在管理上的结果是加强了大型多元化公司总部的控制权，削弱了各产品条线的权力，所有的产品条线都是为总部战略服务的，总部决定向其投入资源还是抽取现金，甚至做出兼并收购还是剥离某个产品线的决定。例如BCG为美标公司提供咨询服务，建议它收购了特灵空调，在很长时间内都是美标最赚钱的业务线（但华尔街日报赞誉美标CEO的经营业绩、作出收购的正确决策时，可没提咨询公司起了什么作用）。——咨询公司一般隐身在其客户公司之后，公司成功了很少会在介绍经验时说是请了咨询公司的功劳。

这一工具也招致了不少批评。诸如，为什么不能从外部融资（今天外部融资比波士顿矩阵推出时更容易）而非要用内部资源支持增长性的投资呢？低市场份额、低增长的瘦狗产品也可能换了管理层变成有利可图的产品。Zakon也反思道，我们那时还没有发现，对瘦狗最好的办法不是饿死它，而是搞个杠杆收购。

总体而言波士顿矩阵大获成功，BCG在改进它，其他公司也在仿效。1979年Haspeslagh教授在哈佛商业评论的支持下做了一个调查，收回了345份公司的回复，他据此推断财富500强公司里约45%用了某种形式的波士顿矩阵方法来制订战略。很多公司管理层认为这一方法很有效，让他们对自己的业务组合有了更清晰的认识，更好地评估自己在竞争中的位置，对制定战略决策有帮助。

1976年，亨德森在BCG观点上写了篇文章“三和四的原则”，提出：一个稳定的竞争性市场会有不超过三个巨头，最大的一家的市场份额不超过最小的一家的四倍。他说这只是一个假设，没有经过严格的检验，但是大体符合当时从飞机、汽车到婴儿食品、软饮料等各主要行业的情况。1981年，GE的杰克·韦尔奇提出，GE将保留其市场份额为第1、2名的产品，退出其他的产品。而且1983年，韦尔奇请了BCG的Michael Carpenter来帮他重整GE。

激发亨德森写这篇文章的，也许是BCG自己所在的市场。麦肯锡再次崛起，贝恩则构成对老东家BCG更大的威胁。