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唤醒麦肯锡

本章简单回顾了麦肯锡公司历史，然后主要讲述的是弗雷德·格鲁克重塑麦肯锡的故事。

麦肯锡公司由会计学教授詹姆斯·麦肯锡于1926年创建于芝加哥，主要给客户提供财务和预算服务。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫A.T.Kearney（科尔尼公司），主要做制造业企业的运营管理咨询，一个承袭麦肯锡的名字，由马文·鲍尔（Marvin Bower）带领，总部迁往纽约。

鲍尔于1925年获布朗大学经济和心理学学士学位，1928年从哈佛法学院毕业，1930年获哈佛商学院MBA学位。1933年加入麦肯锡公司，从1950年至1967年担任公司总裁，将公司年营业额从200万美元做到2000万美元。1967年卸任总裁后仍对麦肯锡有重要影响，直到1992年正式退休。

他不喜欢詹姆斯·麦肯锡原来将公司定位为“管理工程师”这种“工程师”角色，而认为咨询师是像医生、律师一样高贵的专业人员，出去都要戴顶礼帽的。在他带领下的麦肯锡，是最白的“白鞋公司”之一。——白鞋公司（White-shoe firm）通常指历史悠久的专业服务公司，主要是指投行、会计、法律、管理咨询方面的公司，特别集中在纽约或波士顿（维基百科）。

5、60年代麦肯锡主要帮助大公司从职能制转向事业部制。从詹姆斯·麦肯锡开始，麦肯锡公司就有一种很重视方法工具的传统。麦肯锡创造了一种叫通用管理调查的工具，鲍尔修订为通用调查大纲，清单式的工具。

弗雷德·格鲁克成长在布鲁克林区，和父母、奶奶、五个兄弟姐妹挤在只有一间卧室的小房子里，他的父亲是个连高中都没上过的孤儿。功成名就后，他住在圣巴巴拉（洛杉矶西北的一座城市）一座8667平方英尺的豪宅里。他的故事是一个穷人孩子实现“美国梦”的故事。虽然和亨德森、贝恩不同，他并没有创建自己的咨询公司，但做的事可能难度更大——在麦肯锡公司，世界最声誉卓著、最技艺高超、最自信的咨询公司，领导了一场革命。  

70年代麦肯锡的复兴并非易事。当时也有同样著名的咨询公司，如ADL（2002年破产），Cresap McCormick&Paget(1983年被韬睿咨询公司收购），后来一蹶不振的。麦肯锡足够有勇气拥抱变化，甚至接纳了格鲁克这样和它传统上流绅士风格格不入的领导风格。

格鲁克生于1935年（比比尔·贝恩大两岁），穷人家的学霸孩子，在曼哈顿大学获得电气工程学士，在纽约大学获得电气工程硕士，在哥伦比亚大学读了运营研究的博士（书里写的是pursue a PHD in operations research at Columbia，但维基百科上只写到硕士学位），然后进入贝尔实验室工作，成为Spartan导弹系统的一名项目经理。可能不需要火箭科学家来完成咨询工作，但格鲁克还真曾经是一名。

为了多挣点钱养家，他寻找新的职业。1967年，他进入麦肯锡。麦肯锡那时想招点科技人才好给科技公司做咨询，但他进去了之后又不知道怎么用他，搞得他无所事事，跟上司抱怨后，让他加入了康宁公司（一家做特殊玻璃和陶瓷材料的500强企业）的咨询团队。康宁公司的负责人Rod Carnegie一听介绍，觉得麦肯锡雇一个在实验室里呆了十年的书呆子来做咨询是个错误，他说格鲁克得花几年才能学会收集、整理、展现数据这些技能，成为一个真正的咨询师，格鲁克说我已经掌握这些技能了。

格鲁克直言不讳地向这项目负责人Patton指出，麦肯锡现在给康宁公司做的战略鸿沟分析咨询没啥用。Patton还真采纳了他的意见，和康宁公司协商，取消了给康宁的部分咨询项目，收费减半，但格鲁克负责的研究康宁公司以向电子领域拓展作为一个战略方向的内容保留下来。

从中也反映出麦肯锡倡导的一个原则——思想的民主。只看思想/主意的内容，不论谁（级别高低）提出了这思想。麦肯锡也真的做到了。这个原则推荐给依赖于员工聪明才智的公司——到21世纪，那就是所有的公司。麦肯锡是一个建立在智力资本之上的公司，特别民主，连公司总裁都是高级合伙人选举产生的。

此后格鲁克的咨询生涯挺顺利，1972年成为初级合伙人，1976年成为高级合伙人。他服务了AT&T、美国广播公司、西电、北电网络等公司。他不喜欢别人给他贴上技术专家的标签，但喜欢人家认为他是一个擅长服务科技型公司的专家。而绝大多数麦肯锡的合伙人以自己是个各行业的通才为傲。

70年代早期，麦肯锡在纽约的咨询师们会每月一次，在周六半天交流培训。有次让格鲁克分享下服务电子行业的经验，格鲁克建议大家飞到百慕大参加交流。后来格鲁克声称自己从此开创了麦肯锡一个传统——找一个办公室之外的胜地来分享新知识。

1976年，罗纳德·丹尼尔被选为公司总裁，他代表了理想中的麦肯锡合伙人的形象，又高又帅，优雅有范儿，本科学数学，当过海军军官，哈佛商学院毕业，是鲍尔1957年招进来的那批顶尖商学院毕业生之一。他从1976到1988年，连续四次被选为麦肯锡的总裁。成为总裁之后，他向合伙人征集公司面临的重大议题。格鲁克提出，麦肯锡已经在几个重要前沿问题上落在竞争对手之后，特别是对战略、运营和组织问题的分析方法。

丹尼尔就让提出问题的人来负责解决问题（这一管理方法后来格鲁克自己也经常使用）——让格鲁克负责战略业务。格鲁克谢绝了这一形式的邀请，因为此前他并不负责战略业务，但是他说愿意牵头战略管理指导委员会来加深麦肯锡对战略业务的认识。这使得他实际上还是负责了战略业务。运营方面的努力，想改进麦肯锡对制造业客户的服务，最终没取得什么成果。组织方面由Tom Peters和Bob Waterman负责。

格鲁克召集了30人花了2天来交流他们是怎么做战略咨询的，结果发现，简直象巴别塔一样，各说各话，没有统一的定义和做法。在混乱的讨论中脱颖而出的，是一个1972年从麻省理工学院获得核物理博士学位后加入公司的日本人大前研一。

格鲁克组成了一个6人小组——取名叫“超级队”——来研究战略，其中就包括大前研一。在丹尼尔的支持下，为了统一所有合伙人关于战略的方法论，他和哈佛商学院一起安排了在瑞士日内瓦湖畔的小镇沃韦持续举行研讨会。每月一期，每次15-20个合伙人来研习一周，持续了两年。小组将其初步成果与这些合伙人展示讨论，从讨论中，小组也吸收了这些合伙人的思想精华，教学相长。

1978年，格鲁克和“超级队”的两个人发布了麦肯锡的第一篇员工论文“战略管理的演变”，开始建立麦肯锡的“知识文化”（讽刺的人会问那在此之前麦肯锡的文化是什么）。从1978年到1981年，发布了20篇员工论文，其中11篇的标题包含有战略字眼。

很容易把战略和计划混为一谈。很多公司都有“计划”，但有“战略”的公司没那么多。大家就是在确定每个人来年的预算时才认真对待“计划”。格鲁克认为，计划只是战略的一小部分，更重要的是“战略思考”（创造性的，企业家的洞见）和建立在理解市场、分析竞争态势和抓住趋势基础上进行的相机抉择，作出决策。

格鲁克等的文章里，将战略决策分为四个阶段，第一阶段是财务计划（达成预算），第二阶段是建立在预判基础上的计划（预测未来），第三阶段是以外部为导向的计划（战略性思考），第四阶段是战略管理（创造未来）。

70年代末，麦肯锡的年营业收入1亿多美元，接近BCG的三倍。客户对麦肯锡的战略思维很买账。1979年，麦肯锡一半的收入来源于战略咨询。

格鲁克承认竞争对手BCG的亨德森在过去的15年中确立了世界上最有思想的战略代言人的地位。格鲁克也想了很多办法与之竞争，不断充实麦肯锡关于战略的概念、技术、工具，建立“知识文化”，将员工论文在《哈佛商业评论》上发表，从迈克尔·波特等商学院管理大师那里吸取思想。

从鲍尔时代开始，麦肯锡引以为傲其“一个公司”的模式——没有独立的利润中心，世界范围内统一的组织文化，招聘、评价、薪酬政策都是统一的。不过在平等的合伙制文化下，地区办公室负责人还是有很大的权力，因为拥有了当地的客户关系。

1986年，由于丹尼尔的年纪，不能再当下一届总裁。出乎格鲁克本人的意料之外，他被选为继任者。他没当过地区办公室负责人，也没做过行业负责人，他的功绩主要是使麦肯锡成为一家战略咨询公司（a strategy firm），甚至对一些人来说，是战略咨询公司的代名词（the strategy firm）。格鲁克从1988年到1994年担任麦肯锡的总裁。

07

迈克尔·波特遇到超现实

迈克尔·波特是迄今最著名的商学院教授，开头学院派对他不屑一顾，到最后他改变了哈佛商学院的教学体系。

70年代，哈佛商学院和战略最接近的课程叫商业政策（Business Policy），主要由Roland Christensen和Kenneth Andrews两人为此课奠定基础。Andrews（1916-2005）是英语文学博士（博士论文写马克·吐温），二战时入伍上了空军统计控制学院（由哈佛商学院承办），退伍后来到哈佛商学院，任职近四十年。他在1971年出版了《公司战略的概念》，是SWOT分析法的创始人。他1979-1985年担任《哈佛商业评论》的主编，奠定其成为最好的管理杂志的基础。他手下的Nan Stone90年代成为哈佛商业评论的主编，Alan Kantrow后来成为麦肯锡的合伙人，再后来成为迈克尔·波特的咨询公司Monitor的合伙人。

Andrews和他教授商业政策课程的同事们，坚决不赞成在分析公司和它的竞争地位时有什么标准的分析框架，行业、公司、管理者差异那么大，哪能纳入一个统一模型呢，顶多就是能做出个SWOT分析。——有道理，可大家还是喜欢一个强有力的分析框架，能按图索骥地分析。

波特1969年上哈佛商学院，Roland Christensen激发了他对战略的兴趣。在读哈佛商学院和哈佛经济学系联合培养的商业经济学博士期间，Richard Caves教的产业组织学课程给波特打开了新的世界，用波特的话说是“超现实的经历”。哈佛经济学系很喜欢他的博士论文，获得年度最佳奖，而商学院，至少是商业政策课程的教授，对他的论文并不认同。波特1973年开始在商学院任教，教的正是商业政策课程。但1975年投票决定波特是否可以升任副教授时，就是教商业政策的一个教授投了反对票。哈佛商学院院长就让他去教针对在职人员的非学历项目课程。他开设了“行业和竞争分析”课程，结果大获成功，选这门课的学生多到以至于需要增加他人授此课。这才使他同事中的质疑者不再吭声。

波特将产业经济学运用于公司战略分析，提出五力框架（波特故意用“Framework”而不是“model”，是想强调其实践性而非理论性）。商业政策这一学年的课程在1979年分为两部分，各一学期，第一部分是战略的形成，第二部分是战略的执行。第一部分日益基于波特的著作。1986年商业政策课第一部分改名叫“竞争和战略”。波特1980年出版的《竞争战略》至今已重印了60次，成为这一领域最著名的书籍，唯一可以和它媲美的就是波特1985年的《竞争优势》。由于他在校内课程的成功和日益增长的社会声誉，1982年他顺利获得了终身教职。1983年参与创办了战略咨询公司Monitor集团。1987年登上了《财富》杂志的封面，成为亨德森之后战略领域的代言人。——Monitor集团2012年11月申请破产保护，2013年1月被德勤收购。当时也引起了很多这是否表明波特理论的失败的讨论。

对他的理论有些批判和争议，比如认为他的理论是静态的，波特完全不能同意，称五力中每一方面的各种影响因素都是动态变化的；对于战略定位论和战略过程论（组织学习论）的分歧，他认为挺荒谬，当然两方面都需要，“你要明白其中的经济逻辑，就不用每次重新发明轮子了”。