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人的痕迹

此前的战略理论，就象经济学上的理性经济人假设一样，将公司视为一个理性的组织，就象一支军队，永远处在战斗（竞争）之中，领导自上而下指挥，自我意识都是围绕着战略的。而忽略了人的差异。

1982年10月，麦肯锡公司的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼出版了《追求卓越》，开启了商业管理书籍的第一次革命。它从1983年4月登上纽约时报畅销书榜首，并保持了2年。这是第一次有一本商业类书籍登上畅销书榜第一名。作者也受欢迎到几乎每天都被邀请发表演讲。它从43家美国优秀企业的案例中总结出它们八大特质性：1.采取行动，2.贴近顾客，3.自主和创业精神，4.以人为本，5.亲身实践、价值驱动，6.坚持本业，7.组织单纯、人事精简，8.宽严并济。书里提出麦肯锡7S框架（McKinsey 7-S Framework）：结构（Structure）、战略（Strategy）、人员（Staff）、管理风格（Style）、系统和程序（Systems）、指导理念和共同价值观（Shared values），技能（Skills）。在这7S里，战略不过是和其他六项并列的一条，而且还不处于核心位置（共同价值观位于核心）。作者认为人和组织并不那么“理性”，如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。

虽然书在社会上获得了极大的成功，但在麦肯锡公司内部却不是很认可这书，甚至有个合伙人说“等这书引起的问题过去之后”。彼得斯1981年12月就离开了麦肯锡，从1963年就在麦肯锡工作的沃特曼也在1985年离开了麦肯锡。包括麦肯锡自己在内的咨询公司都认为这7S框架很难量化。比尔·贝恩嘲笑这7S框架没有量化基础、定义松散、各要素之间的关系有问题。但是这书开始将人置于公司成功的核心，后来的《基业长青》《从优秀到卓越》等书都沿袭了这种案例式的写作风格并大受欢迎。

这章还详细写了Richard  Pascale研究的本田公司摩托车案例。1959年，英国企业占有美国摩托车市场份额的49%。1966年，日本本田公司占有了美国摩托车市场份额的63%。为此，英国政府聘请BCG研究，BCG认为是本田公司战略的成功，但Pascale的案例研究显示这完全是个不断尝试、调整策略的结果。这一案例有力证明了明茨伯格的组织学习论。不过，BCG的研究完全不对吗？其实本田公司的情况也可以说符合经验曲线等理论（大量生产导致成本降低），后来本田公司还成为BCG的客户。

——波特的成功和《追求卓越》的成功，表明大家既喜欢理论范式，以便有方法论可循（演绎法），也喜欢案例（尽管这些成功企业后来很多也出了些问题，谁也无法保证永远成功）和从案例中总结的经验（归纳法）。任何理论范式和经验总结，都有其适用性也有其局限性。

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范式失败？

对战略的不同派别，有人归纳为是更重视通过数字（销售额、成本、预算）的棱镜来看公司和更重视人两大类，虽然是过度简化，也接近真相。

1962年科恩提出“范式”的概念。不同战略理论的“范式”提供了理解公司要做什么、如何去做的完整统一的理论框架。理论中的各个要素需要可预测、可控制、可衡量，能解释公司的业绩表现。比如波特的五力框架，就比以前的理论范式能更好地将各个要素包括进来。

重视人的战略学派则很难建立一个统一的理论框架。对人的度量本来就是一件困难的事。作者说在过去的五年中访谈过几十个HR主管，还没有遇见哪个HR主管对员工对组织贡献的计量完全满意的。麦肯锡、波士顿、贝恩一直占据“战略”领域的第一梯队。其他很多咨询公司是解决某一方面的问题。比如合益、美世、惠悦、韬睿人力资源领域的咨询公司，主要是向HR总监汇报，还不一定能达到让CEO听的层次。

哈佛商学院组织行为学教授拉凯什·库拉纳认为在商学院里，有理论范式的压倒了无理论范式的学科。商学院教授中经济学、社会学、心理学博士出身的教授越来越多。以波特为代表的战略学科和以有效市场假说等为代表的财务学科，压倒了相对缺乏理论范式的组织学科，而且影响了管理实践。比组织学更缺理论范式的学科大概就是领导力了。虽然商学院都号称要“培养领导者”。

如果一个有影响力的理论范式被提出，后来的研究文献会不断引用、阐述、发展它。而重视人的战略学派的失败还表现在，提出之后就变得几乎悄无声息了。比如麦肯锡7S框架，连其作者后来的书里也不怎么讨论它了。

从《追求卓越》之后一系列案例总结式的成功商业书籍，遇到一个普遍性的问题——书中列举的卓越公司，很快或一段时间后，不再符合“卓越”的标准，基业难以长青。汤姆·彼得斯在其1987年的《乱中取胜》中就断言，没有能够持续卓越的公司。麦肯锡Dick Foster2001年出版的《创造性破坏》中，发现1957年标普500指数的500家公司，1998年只剩74家还在500家之列（当然大多是被兼并而非破产），而且只有12家的股价在此期间超过了标普500指数的涨幅。作者称之为“可持续性之谜”。对此问题的解释包括竞争的加剧、新的竞争者、快速变化的技术。还有企业文化，过去使公司成功的东西，可能却阻碍其适应新的变化。

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努力让事情真的发生

1980年，BCG的董事（当时有近30人，就是公司副总裁们，也是BCG员工持股计划的受托人）选出四人管理委员会来管理公司，Alan Zakon为CEO（任期三年，实际干了五年），亨德森成为董事会主席（因为1975年的约定，亨德森可以担任十年的CEO兼董事会主席）。BCG的人认为亨德森管理公司已经17年了，他的方式（只制定战略、不管执行）已经不能适应新形势的需要。公司新的口号是“让它发生”（Make it happen），也就是，要参与战略执行落地。

BCG的David Hall（在BCG干了27年，最后有6年作为BCG的管理委员会成员），为开创BCG的参与战略执行、建立和客户长期的伙伴关系、赋能于客户人员的业务模式，立下了汗马功劳。特别是还帮助BCG成功进入了金融业。80年代中期，BCG从金融业获得的咨询收入只占总收入的2-3%，在Hall的带领下，今天大约占到了25%。那时BCG的人认为大银行和大保险公司太复杂、太官僚化，不可能开展这种伙伴式的战略执行服务，而Hall认为正是因为金融机构的复杂，由流程和委员会驱动的决策方式，才更需要伙伴式的咨询服务。从1985年的爱尔兰银行开始，尝试获得了成功。80年代末，BCG又做了美国银行和花旗银行的私人银行业务咨询。

书中也写到一些麦肯锡、BCG和贝恩的互相借鉴之处（比如BCG推的参与战略执行，部分是借鉴贝恩），但是它们的企业文化（基因）、风格的不同，一直持续到今天。

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把世界划分得更细

这一章主要讲了低成本和差异化两种不同的战略，以及BCG的竞争环境矩阵、麦肯锡的商业系统和波特的价值链三种理论。

难道不能有公司同时实行这两种战略吗？也许有。但看来总是有一种为主，例如戴尔和沃尔玛是低成本战略，苹果和全食超市公司则是差异化战略。除了低成本之外的所有战略几乎都可以归为差异化战略——不是以低价，而是以其他方式获得客户的偏好。

波特的价值链是一个集前人大成的理论，可能也是战略理论史上最后一个普遍适用的概念。在价值链的每个环节上，你都可以降低成本或增加价值，也和咨询公司将战略分解落实到各个环节（执行）、和80年代的质量运动（为了应对日本企业带来的挑战）都能有机结合起来。

波特也指出公司要想取得更好的业绩表现，竞争优势需要有可持续性。潘卡吉·盖马沃特更阐明了可持续性的重要性。他在1986年的文章和1991年的书中研究了900个业务单元，发现90%的利润差异性在十年内消失了。

对CEO来说，更大的压力还在于股价。如果CEO不能提升股价，就有外人要来做这个事了。CEO必须做战略中最艰难的工作——卖掉业绩差的业务，更多利用杠杆，削减成本。

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金融奇才揭示战略的真正目的

《创造性破坏》一书的作者之一，麦肯锡的资深合伙人理查德·福斯特指出，对战略的目标有两种看法，一种是让公司成为一个伟大的公司，另一种则是让公司为股东带来更大的回报。这两者是一致的吗？不一定。80年代，至少是投资者们，认同的是后者。

回想起来，有意思的是，6、70年代，战略理论和实践中对股东并不那么关注。比如BCG 观点中，几乎没怎么提股东。那时你要问战略的目的，回答很可能是——为了获得竞争优势。为什么那时不那么关注股东呢？因为那时股票投资者还是以个人为主。随着80年代兼并收购、杠杆收购风起云涌，股票市场转向以机构投资者为主，更加关心企业短期的股价表现。股价和投资基金管理者的薪酬，特别是和兼并收购能实现的收益密切相关。垃圾债券大王米尔肯和KKR等杠杆收购公司炫乎其技的金融创新、资本运作，使得企业的管理者要不深感被收购的威胁，要不自己也琢磨着管理层收购。

哈佛的拉凯什·库拉纳在其《从高目标到高技能：美国商学院的社会变迁——将管理学作为职业是无法履行的承诺》一书中认为，原来的“管理者资本主义”从80年代被“投资者资本主义”所取代。

贝恩公司的Fred  Reichheld在其1996年的书《忠诚效应》中指出，股东对企业的忠诚明显减弱，60年代，股票投资者平均持有一支股票7年，90年代是2年。现在对NASDAQ股票的平均持有期不到6个月。

以帮助公司提升股价为主要目标，成立了一些新的咨询公司，如1978年成立的马拉康咨询公司、1979年成立的Alcar咨询公司、1982年成立的斯特恩·斯图尔特咨询公司。它们提倡基于价值的管理（VBM，Value-based management）。斯图尔特公司在1990年提出经济增加值（EVA）的概念，1993年《财富》杂志的封面文章使得EVA成为当时主流的管理工具。咨询公司会帮一个公司分析，它的业务线中，哪些是创造经济利润的，哪些是“毁灭价值”的（创造的会计利润不足以弥补资本成本），如果卖掉这些不创造经济利润的业务，公司的营业收入和利润总额会减小，但是经济利润会更高，因此能提升股价。

不过，咨询公司太以提升股价为目标，有时也会引发问题。贝恩开创的深度服务客户的咨询商业模式一直大获成功（贝恩早期的合伙人自豪地说，“客户简直把我当作高管层成员来对待”），但有时未免“飞得离太阳太近”。书中讲述了1987年健力士公司（Guinness，一家英国啤酒公司，也译为吉尼斯，吉尼斯世界记录是此公司的一个成功创意，其目的是提升品牌知名度。1997年大都会和健力士两家公司合并为帝亚吉欧公司，在2017年被茅台超过前一直是世界市值第一的酒类公司）股价操纵丑闻。此前健力士是一个贝恩服务的成功典范，健力士1981年从雀巢挖来总裁Ernest Saunders，他聘请了贝恩公司做咨询，贝恩的咨询顾问Roux几乎掌控了健力士的财务，而且成为健力士的董事，1986年，健力士的利润是1981年的6倍，股价从0.81美元升至5.75美元。然而因为在Roux也深度参与的收购中涉嫌操控股价，Saunders被判有罪入狱，并和Roux反目。虽然贝恩和Roux在此案中并未获罪，但此事仍然对贝恩造成了很大的不利影响。——咨询公司要深度参与客户经营才能真正发挥作用，但需要把握“度”，特别是在兼并收购这种敏感事项上。

健力士公司丑闻加上经济环境变化等原因，导致贝恩公司的营收明显下降，而且使得贝恩公司自己的ESOP（员工持股计划）运作出现问题。1991年，贝恩公司在贝恩资本的米特·罗姆尼（Mitt Romney，在2012年美国总统选举中负于奥巴马）主持下进行了管理层的重新选举。时年仅54岁的贝恩和其他创始合伙人（除了一个留下），全都被扫地出门。直到十多年后，贝恩才再被邀请回到贝恩公司的会议上演讲。

——本书讲的历史有很多有意思的地方，但这一章可算是故事性最强、最为扣人心弦的一章。一涉及资本运作，总是那么波诡云谲，翻云覆雨，大起大落，令人唏嘘。

1980年，亨德森从他创建、实际管理了17年的BCG退位（虽然还当董事会主席）。1991年，贝恩从他创建、实际管理了18年的贝恩咨询退出。创始人的经营管理思想不能适应公司发展变化的需要时，需要有新的领导。但公司可能在不同程度上带有创始人风格的烙印。