3.  华为人力资源2.0纲要（成熟企业的人力资源体系建设工具手册）

任正非4月20日签发了【2018】028号总裁办电子邮件《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》。这是华为总结三十年来人力资源成功经验基础上，基于当前仍存在的问题，结合行业环境、业务变化及公司战略，制定的指导华为未来人力资源管理发展文件。其中总结、提炼了华为人力资源管理的方法论：激发好“精神”和“物质”两个动力（文化），管理好三类对象“干部、人才、组织”（抓手），构建“以业务为中心、以结果为导向、贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系（目标）。

人力资源管理转型升级方向：“基于人性，赋能组织、适应场景”

人力资源管理的核心对象是组织中的人，因此人力资源在企业中使命就是在把握人性的基础上，通过管理人性引导组织中的人行为符合组织要求，为企业创造价值。这是人力资源管理的常识，在新时代也是需要遵循的。像助推碧桂园成为宇宙最大房地产企业的“成就共享”和“同心共享”机制，其成功的关键就是深刻把握了当前阶段核心团队的人性特征。

当前各类企业人力资源管理面临的具体挑战不同，但共同点都是要赋能组织，支撑企业在新的业务场景发展业务，以避免被新时代所淘汰。

从管理专家的研究和企业的实践创新来看，共同的观点是未来的人力资源管理必须跳出职能本身，从战略、业务、组织层面来开展人力资源管理工作，主动提升组织能力，快速适应场景，助推战略达成。

因此，新时代人力资源管理职能转型升级方向是“基于人性、赋能组织、适应场景”。其中：

基于人性即在理解组织成员人性特征的基础上，开展人力资源管理工作。

赋能组织即人力资源管理工作围绕赋能组织开展。

适应场景即人力资源管理工作赋能组织，要推动组织适应业务场景。

那么 “基于人性、赋能组织、适应场景”的人力资源管理工作怎么开展？

结合个人十多年的管理感悟和学习，笔者提出了人力资源管理转型升级的工具HOE模型。

HOE模型工作开展逻辑是：快速掌握业务场景对组织的需求，从组织运行、评价、调节机制盘点与需求之间的差距，结合组织里的人性现状，对人力资源管理六大模块工作内容进行进行优化调整，从而完善组织的运行、评价、调节机制，赋能组织适应场景。其中：

业务场景包含内部资源现状与自身发展要求，以及外部的业务环境、新技术、新商业生态等影响企业业务发展的动态变化的内外部各种因素。

组织运行机制即“责权利”机制。“责”解决的“是不是”问题，明确各部门各岗位的职能与职责是什么，对应的管理工具是组织架构与岗位设置、部门职能与岗位职责；“权”解决的是“能不能”问题，赋予部门与岗位履行职责的必要权力，对应的管理工具是管控手册与权责清单等；“利”解决的是“愿不愿”问题，给予员工物质和精神方面的激励，调动员工工作积极性，对应的管理工具是薪酬激励制度和员工晋升制度。

组织评价机制即组织运行结果进行评价，评价的维度除了业绩“好不好”之外，还包含组织能力与员工能力素质“行不行”、组织氛围“正不正”，对应的管理工具是绩效管理制度和企业文化诊断模型。

组织调节机制即根据组织运行结果对组织进行对应的调节，如对能力不足的员工进行培训、招聘外部优秀人才、分流与岗位不匹配的员工、淘汰落后员工，对应的管理工具是培训、招聘等人力资源制度。

基于人性指从人追求“名利”来洞察员工行为的动机、从“自私、虚荣、贪婪”和“理性、感性”来理解员工发生的行为和预判其未来的行为。

HOE模型工作方式是前后台合并，即COE与HRBP合并，COE人力资源专家直接深入一线，减少HRBP讲获取信息反馈COE的环节，提升人力资源管理对业务的反应速度。而SSC可以与AI结合，进一步提升人力资源管理行政事务的效率和质量。