我看公司，首先看创始人是否有领导魅力，一个极具影响力的创始人的公司最后更容易成功。

创始人的首要本领就是要找到有同一目标、志向和精神的人，并带领这帮人朝目标走。新东方现在已经有三万多人，如果让他们复述新东方到底是什么，他们能说得八九不离十，不会说出相反的东西。

我自己的一个标准是，每周至少在公司发声一次，就是为了强化新东方的文化、精神、团队凝聚力，以及表达我作为创始人，想听到什么声音。

创始人无法把团队每个人的情绪都照顾到，但可以让他们都朝着一个方向努力。

价值观不一致，不必强留

经常有人问我：你为什么选择这几个人做你的朋友？原因无非是这个人刚好在你身边，刚好和你最契合，实际上这就是合伙人的概念。

我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。

但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。

新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。

因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。

在企业发展的不同阶段，用不同的人

有一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人拿10%到20%的股份，说哥们儿我们开干吧。到最后发现，整个团队是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。

过去两年，我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。

如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能会很快死掉，因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。

刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控你的财务，因为都是亲人。

但是一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理，随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。

我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。

后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。

最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。

这么多年过去了，新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新。

所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司，新东方不100%绝对拥有，只占控股股份，比如40%或50%。

达到人情和利益的平衡

企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

当初我请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。

任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空；外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱，等等。

我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的是留住手下的好老师。假如我提供的东西超过了别的地方能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。

后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。

在以友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。

大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。

现在，我喜欢新东方的人为了利益来和我叫板，因为他对自己价值的估计，和我对他价值的估计都有可能存在失误，叫板能帮助我们双方达成平衡。

四、谁把自己当老板看，谁死得最快

这是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题：我和员工到底是什么关系？

以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系，员工除了到我这儿来工作，还能到别的地方工作吗？他们到别的地方工作，能拿到比这里更高的工资吗？我是老板，员工要老老实实工作，千万不要把关系搞错了，这是我原来的思维。

但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。毫不夸张地说，中国现在做得最好的教育培训机构有一半以上是从新东方出走的员工创办的。

我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。

某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。我参加过很多企业关于组织结构的讨论，它们现在要么转型，要么解体。

新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。新的结构很像蜂窝，每个人在里面都有一个自己的窝，在窝里都感觉很安全。这些人合在一起作为团队的力量，远远大于组织结构本身的力量。

现在很多人已经留在新东方，创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。

这也是一个弘扬个性才能够生存的时代。

在处理人与人之间的关系，与朋友交往时，谦虚没有错。当创业有了成绩，把更多利益让给员工，而自己少拿一点，这样的谦让也没有错。

但如果你在该展示才华、彰显能力时还谦虚谦让，那就只有死路一条。为什么？因为当你尽可能把自己的才能隐藏起来的时候，你的竞争对手正在不断地宣扬自己。

在这个一切关系都重新定义的时代，谁把自己当老板看，谁死得最快；谁把自己当雇员看，谁这辈子没出息。

创业CEO常常会遇见的难题：

1）找到盈利方向，咬紧不放。

投资人找职业经理人通常都有很明确的目标，其中最重要的是“打平break even”（实现盈亏平衡）。在这个打平过程中，最首要的是找到盈亏平衡之所在——赢利点在哪、如何找寻？找到以后如何去打平、去攻克？这些是创业公司惯常面临的问题。

好在，一个职业的经理人是具备抓到盈利模式嗅觉的，重点是，他们能否在有限的时间里向投资人证明，这个盈利点可以深度挖掘并持续创造利润。

而当你成功向投资人证明，其实也就意味着你找的赢利点够精准、够有挖掘潜力，你在第一阶段的里程碑就已经可以树立。

在创业公司刚成立、规模尚小、资金并非充裕的情况下，这绝对是门学问，我把它归纳为一个四字诀——“攻守兼备”：业务的进攻与成本的控制二者兼备，只有这样才能打平盈亏。

2）过了山头，持续盈利。

投资人当然也不会仅仅只看打平阶段短暂的报表，持续盈利才是他们关心的重点。这其实也是职业经理人最大的挑战，一个公司是否能健康发展，关键看这个阶段。

关于如何实现盈利，国内创业界有很多种做法。我觉得“持续盈利”这个词所代表的意义是——如何“拓展业务线、提高团体素质、建立深度品牌效益并为第三阶段的扩张做准备”。所以如果你真正走过这个阶段，就会明白其实这才是三个阶段中最难的一步，因为它要同时“为发展扩大做准备”和“持续保持盈利状态”两个要求前后兼顾，因此坚决不能因为过了盈亏平衡的山头而放松警惕。

这一阶段最大的瓶颈是团队水平——团队的核心干部成长速度能否跟上公司成长速度。如何提升核心干部能力、找寻更有能力的人员快速加入团队、团队新旧人员是否能够良性融合且朝着共同目标迈进等等，这是持续盈利阶段的重点所在。

3）扩张版图，奠定行业地位。

打平盈亏转入盈利以后，公司的整体业务已经开始随着市场的上升稳定成长，同时，在行业内也拥有了一定的地位。如果撇开“并购、上市、资金运作、企业策略联盟”等因素不谈——因为这里我主要针对的是想要长期独立发展经营的企业。

除了营造企业形象、做有价值之事以外，职业经理人本阶段要面对更重要的课题：如何扩大版图、进行行业整合并完善整体的策略布局。

我想引用小米创始人雷军的一句话——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。一个优秀的职业经理人在策略布局上必须一开始就有脉可循，因为对于企业的经营来讲，宏观策略的布局就是抢占制高点，如同战争中抢占制胜点一样重要。