知识管理不是一个新概念，50年前，管理大师彼得德鲁克就提出预言，未来企业和企业之间的竞争，很重要的要素依赖于知识。50年过去了，在中国，很多企业还是依赖于知识之外的一些要素在市场上树立其地位。但是我们也非常欣喜地看到很多优秀的知识型企业在茁壮成长。就知识管理而言，AMT成立最初几年跟企业界交流时还是具有非常大的挑战的。很多高层认为知识管理是一个比较虚无、比较遥远的事情，在他们的日程表里，知识管理属于重要但不紧急的一个事项。但是近几年来，我们看到越来越多的企业已经把知识管理作为一个非常重要的议题来考虑。根据AMT的不完全统计，大概有70%－80%的公司（尤其是大型公司），会把知识管理作为战略规划里面一个非常重要的策略来提出，并且在战略规划的报告里面有专门的篇章来描述。    知识管理在企业中被应用的时候，面临两大挑战：
    第一个挑战是，很多企业所谓的组织学习、经验分享都是在部门层面、团队层面或者项目层面。在一个小的团队里，知识分享一般会做得非常出色，然而在公司层面、集团层面、甚至整个组织层面，如何把组织的知识进行非常分分的积累和分享，却是很大的困难。这个困难的解决依赖于我们企业的决策层，企业的高层领导需要对知识管理有非常充分的信心和决心。高层领导对知识管理的念度和重视程度也直接决定了知识管理在公司或者集团层面贯彻、推广和执行的好坏。
    第二个挑战是企业的知识管理在公司推进的时候，刚性系统做得比较好，比如制度建设、规范的要求、软件的支撑等，而软性的因素相对欠缺，如文化、分享的精神、企业的价值观等。这个是目前我们看到的中国企业在知识分享和知识管理的议题下面，所面临的两个比较人的挑战。
    我们评选出的一系列知识管理领域的最佳实践，在公司整体知识推动、在软性的文化层面上表现非常出色，这也恰恰是我们在评选的时候着重考虑的两个因素。
    在今天的会议上，我们发布了一个知识管理的白皮书，把中国企业在知识管理方面的一些实践、和工具的应用进行了整理、整合，形成一个大的架构，希望能够帮助中国企业在知识分享、知识积累这个领域有所突破。这个方法论包括三个层面：
    第一，战略层面。企业如何在知识以及知识管理这个体系里面把大的思路、大的策略运作得规范、目标和愿景界定得很清楚——这对于任何工具在企业的推动都是非常重要的。战略制定的合适与否，直接决定了未来执行后的收效，因此在制定针对知识管理这个体系中大的策略、方向和目标时，一定要把手中可用资源梳理清楚，将运作的规范以及未来希望达成的目标都界定清楚，从而促成战略的形成。在推进过程中，这些因素反过来也会成为其推进顺利与否的重要借助因素。
    第二，具体到实施的内容层面，涉及到显性知识，以及隐性知识管理模式。
    第三，流程应用层面。
    通过这三个层面，我们把欧美企业的最佳实践同中国企业最佳的做法结合在一起，形成知识管理在中国企业应用的一个特别的方法论，以期推动中国企业在知识积累、经验分享这一领域的最佳表现，并在整个公司组织实现持续运作，收到好的绩效。
    祝愿更多的企业在知识管理这条路上可以走得更远、收获更多！

作者：贾文玉 来源：《AMT前沿论丛》2009年第10期