短短十年，世界到底发生了怎样的巨变？

颠覆几乎在每一个领域发生，行业的边界不断被击穿，企业方生方死！

价值颠覆、平台模式、跨界融合浪潮汹涌而来，你准备好了吗？

数字化时代，商业模式正在发生巨变。

数字化时代崛起了一大批企业，但是它们的经营逻辑和传统企业完全不同。

中国最强大的3个数字化平台百度、阿里巴巴和腾讯（简称BAT）中，百度是提供搜索服务的，但是不靠搜索赚钱。

阿里巴巴是做电商的，淘宝到目前为止依然是阿里巴巴最大的交易平台，但是阿里巴巴不靠淘宝赚钱。

腾讯是提供社交服务的，但是QQ和微信都是免费的。

BAT靠免费的优质服务赢得客户之后，轻而易举地跨界赚钱。

大部分传统企业仍然是靠产品和服务赚钱，当它们碰到这种免费、跨界的竞争对手之后，几乎没有任何还手之力。

时代已经变了！

一、商业模式究竟是什么？对企业意味着什么？

商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。

从具体的角度来看，商业模式研究的是企业如何通过与其他企业之间、与顾客之间、与渠道等相关利益者之间的业务结构设计以及赢利结构设计来获得竞争优势。

对企业而言，同样的产品，不同的商业模式，赢利能力和结果完全不一样。

比如说，大家熟悉的周黑鸭和绝味鸭脖，产品线基本一致，周黑鸭采取的是直营连锁模式，而绝味采取的是加盟连锁模式。

2016年，两家公司的年报显示，绝味的店铺数量远超周黑鸭，几乎是周黑鸭的10倍，但不管毛利润、毛利率、单店收入，周黑鸭都远远领先。

商业模式定强弱，这句话在服装行业更为明显。

中国一大批休闲服饰品牌经历了高速增长期之后，都普遍掉入类似的泥潭：收入下降、库存庞大，存货周转天数逐年上升……

而究其原因，我们发现，他们普遍采取的是最简单粗暴的批发模式。

企业大生产保证成本及品质，大广告大传播做品牌，大渠道来做市场。

简单的批发模式，导致的是企业和渠道之间脆弱得不堪一击。

渠道信息不能及时反馈到服装企业，双方之间利益不一致，要么店大欺厂，要么厂大欺店……

而国际巨头，快时尚服装品牌——ZARA，几乎每年都保持销售收入、净利润两位数的增长速度。

其原因就在他在20多年前就精心构筑自己的商业模式，完全围绕“快”字来做：快速物流、快速外包、快速采购、快速配送、快速补货、快速获得市场反馈……

天下武功，唯快不破!

从实操角度，商业模式设计可以按以下三部曲来进行：

1.明确价值主张：商业模式是与企业战略系统一脉相承的，成功的商业模式能使企业的客户价值主张得到延伸，甚至是得到强化。

明确价值主张讲的是产品和客户之间的价值关系，明确产品为客户创造的价值是什么。

2.重构业务结构：企业和所有利益相关者的关键活动和交易结构怎么安排？

业务结构讲的是利益相关者之间的价值关系，企业是一个独立的法人，业务结构本质上解决的是人与人的关系、组织与组织之间的关系。

也就是说所有的利益相关者之间是如何完成价值交换的。

3.优化赢利模式：企业的收入和支出结构怎么安排？

赢利模式讲的是成本和收入的结构问题，就是一家企业从哪里赚钱，赚什么钱。

二、实操三部曲之一：明确价值主张

有人策划了一个睡衣品牌，标价为188元，免费送给客户，只不过，客户需要支付23元的快递费。他们送出去了1000万件睡衣，最后据说赚了7000万。

这是一个好的商业模式吗？

我们先来看看这个7000万怎么赚出来的。

生产1000万件睡衣，在义乌小商品市场，成本可以压到8元一件。而发1000万个快递，成本也可以谈到5元一件。

接下来，找网站做推广，每送出去一件，给网站提成3元，这个也很容易解决。

最后一算账，每赠送一件睡衣，企业收入23元，支出则是8+5+3=16元，赢利7元！

似乎从业务结构、从赢利模式分析，都挺好的。

但这个商业模式最大的问题就是有原罪，这个原罪就是客户价值的伤害！

本质上，把一个成本8元的商品包装成188元，然后以23元“免费”赠送给客户，这是一种欺骗！

这种商业模式之下，诞生不了伟大品牌，诞生不了伟大企业，终归只是昙花一现。

客户价值是商业模式的起点，没有这个原点，商业模式设计就是无根之木。

明确客户价值主张，最核心的就是以下两步：

第一步：明确客户是谁？

只有明确了目标客户，才可以定位相关差异化特性。

企业做客户定位的时候，必须遵循两条重要法则：少就是多。按内在特性细分客户。

第二步：明确自身差异化的价值是什么？

企业的差异化价值点有三个特点：一是客户需要的；二是我们能做到的；三是竞争对手做不到的。

在数字化时代，我们看到越来越多的企业利用新的技术在客户价值层面进行创新。

而Stitch Fix（美国女装品牌）则将数据和算法应用在为消费者推荐服装上，从而成为超精准营销和用户体验的典范。

三、实操三部曲之二：重构业务结构

所谓业务结构，就是说清楚和所有利益相关者的关键活动和交易结构是怎么安排的。

业务结构就是思考如何绑定利益相关者一起完成客户价值创造，也就是说把相关的人集合起来把事情做成。

在数字化时代，重构业务结构要遵循三大基本原则——轻资产、去中介、高效率，基于企业与客户、供应商、渠道商、员工四大关系做出相应的调整。

这里有三大原则：

1.轻资产

数字化时代，在战略允许的情况下，企业应该尽可能地采取轻资产运营模式，原因主要有两点。

第一， 在数字化时代，有一个明显的趋势，过去值钱的厂房、生产设备等硬资产越来越不值钱；而品牌、客户关系、数据、算法，甚至是管理能力等看不见的软资产越来越值钱。

第二，轻资产模式下的企业轻装上阵，发展速度更快，短时期很容易把规模做到更大。

数字化时代中企业的竞争是速度和流量的竞争，比的是谁能最先抢占规模，谁能最大化地获得流量，谁跑马圈地的速度则更快。

因此，轻资产模式的企业往往更具备竞争优势。

有一些先见之明的企业开始进行轻资产的战略转型。

譬如2015年万达宣布了第四次转型战略。

这次转型只有一个重点，就是要从重资产向轻资产转变，引进转型资金，从自己置地、开发、运营的全产业链转变为合作开发，只输出品牌、招商、运营的委托式管理服务。

2017年，万达实现了千亿资产的大腾挪。

大量酒店企业正在做的事情则是不断出售“地”这个重资产，然后专注在输出品牌和管理的轻资产模式。

从而管理数倍于以前的客房数量，通过对客房资源的垄断大幅度提升自己的主导权和收益。

2.去中介

卖家和买家直连，这就是去中介化。

我们在设计业务结构的时候，必须要考虑这个重要原则。

一方面要直接联系到供应商进行规模化采购，这是我们作为买家和供应商作为卖家直连，可以让我们降低采购成本。

另一方面要去中介化直接联系到消费者，这是我们作为卖家和买家直连，可以让我们的产品以更低价格卖给我们的客户，并更快获得客户的反馈。

3.高效率

数字化时代技术对商业的改造，本质上是从低效率到更高效率的改造。

我们在设计业务结构的时候，必须考虑如何更快，如何更便宜，如何更方便。

以前企业和供应商、渠道商之间是简单的买卖关系，更多的是零和游戏，不是我压榨你就是你压榨我。

但在数字化时代，我们要考虑的是和利益相关者形成利益共同体，让大家信息共享、利益共享，让大家的库存、物流、仓储变得更加合理，让整个供应链变得成本更低、反应速度更快。

除了供应商、渠道商这些外部供应链的效率在这个时代必须加强，而且企业内部的效率也需要加强。

如何通过结构性的调整，让企业和员工不再是简单的雇佣关系，而是形成一种利益共同体，甚至是事业共同体，从结构上来保证员工的积极性和参与度？

显然这也是我们设计业务结构时的一个重要环节。