自2001年11月全国首家农村商业银行改制建立以来，农村商业银行经过多年的发展，已经成为中国金融体系的一支重要力量，为“三农”的发展做出了不可磨灭的贡献。随着农村商业银行的发展壮大，农商行面临着“发展、产品、人力”这三方面的问题需要解决。发展决定了农村商业银行的方向，产品为载体，人力资源管理则是农村商业银行发展的保障，如果不能解决人力资源管理的问题，会限制农村商业银行的发展速度。

人才储备不足

农村商业银行人力资源管理先天不足，这是有其历史原因的。农村商业银行的前身是农村信用社，在1996年国务院发布《关于农村金融体制改革的决定》明确农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系的决定之前，农村信用社是隶属于农业银行管理，是农业银行的下级单位，“官办”色彩浓厚。在之前，信用社归农行管理，农业银行的人员属于事业编制，农村信用社的人员属于企业编制，其人员身份不同。在当时由于农业银行是农村信用社的上级单位，农行有权从信用社中选拔优秀的人才到农行工作，信用社成为农业银行人才的储备基地。信用社人员以能够进入农行编制为荣，这就造成了“行社分门”时候信用社人员整体素质的偏低，人才储备不足的问题。另外当时的农村信用社主要管理层大部分都是农业银行派过来的，优秀的管理人才都是农业银行的人员，这也造成农村信用社管理人员的缺乏。

人力资源管理体系不健全

农村商业银行的前身是“官办”机构，农村信用社在改制建立农商行之前属于二级法人单位，没有自己独立的经营自主权，行政管理的色彩浓厚。在农村信用社向农商行的转变过程中，统一法人治理结构，建立了一整套的现代银行治理结构，但是在实际运行中由于受地方环境及当地政府的制约，改革的步伐有快有慢，这也造成很多农商行的治理结构虚化。随着农商行的发展壮大，从地方区域面向跨区域发展，人力资源管理体系也要补足自己的先天缺陷方可。

目前农商行在人力资源管理体系方面的问题首先要集中解决这样两个问题：

岗位责任制需要健全

原先官办色彩的管理模式要求人员遵守领导的工作安排，下属人员的工作大都是靠领导的分派，造成员工工作职责不清，主动性不强，这与现代银行的管理思想已经严重背离。

农商行的人力资源管理需要明确岗位责任制。岗位设置是内部控制的重要手段，科学的岗位设置能够起到良好的内控效果，尤其是对银行机构，许多内部控制的完成都要依靠岗位之间的相互监督、相互制约来完成。如果岗位责任不清晰，就容易发生相互推诿、相互扯皮的现象，导致效率低下，还容易加大银行的业务风险。这就要求在进行岗位管理工作时必须进行岗位的分设，明确不同岗位的具体工作内容。根据银行内控监管的要求，牵扯到人、财、物的变更的工作时，不能够由单人完成，必须相互监督、相互控制，例如印、押、证的管理必须分开，审贷必须分离，仓库钥匙与密码必须分开保管等。

明确的岗位职责一个是有利于控制风险，另一个也有利于培养员工的专业能力。只有专注于一项工作，员工才能够在此积累大量的经验，熟能生巧，使专业能力迅速提高。

激励约束机制需要健全

原农村信用社的官方身份，行政管理的特点，造成员工当官的思想浓厚； “铁饭碗”的身份特点会使员工感受不到市场竞争的压力，严重影响了员工的积极性；“大锅饭”的分配方式也会造成员工干多干少一个样、干与不干一个样的不良心态。当大型商业银行、股份制商业银行目前在二、三线城市积极开拓倾斜发展的时候，农商行已经面临着日益严峻的竞争压力，如果不能够完善农商行的激励约束机制调动员工积极性，势必影响着农商行的进一步发展壮大。

薪酬关系到员工的切身利益，也会直接影响到企业战略目标的实现。农商行需要改变原先的分配模式，打破平均主义，根据员工的贡献、员工能力等情况进行薪酬分配。

农商行在设计薪酬制度的时候既要考虑薪酬的激励性，也要考虑自身的特点，合理设计其绩效考核指标，做到尊重事实、保住重点、兼顾全面的原则。激励机制要服务于银行的总目标，围绕银行各项业务的开展来制定，在目前的阶段，制定考核指标的时候，要以促进银行各项业务发展为主，同时兼顾风险监管的要求。再一个绩效指标的制定是要能够引导员工的能力培养，能够吸引、留住优秀的人才。随着银行管理体系的完善、管理的精细化，其绩效指标的制定需要更加全面周到，不仅从业务方面，更要考虑企业发展的内部管理、员工成长等长期指标。

以上是农商行目前人力资源管理急需解决的两个重要的问题，随着农商行的发展，管理体系的完善，员工的能力素质提升、员工的职业生涯发展、企业文化的建设等方面都是需要陆续解决的重要问题。

人是企业发展的根本，不管是业务的发展还是风险的管控，都是要由人来完成的。农村商业银行的发展必须重视人力资源管理体系的完善，只有这样才能够在日益激励的竞争环境下取得竞争优势，实现自己的战略发展意图。