对美剧迷而言，成功出品《纸牌屋》、《绝命毒师》等一系列大热美剧的Netflix（奈飞）无疑是“圣殿”般的存在。

成立仅21年，奈飞已在全球坐拥一亿三千万订阅用户，8年扩张到190个国家，10年间投资回报率全球第一，并一举超越迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司。

奈飞的神话究竟是如何缔造的？

本期读书，长小江为你带来帕蒂·麦考德（奈飞创始人之一）的书——《奈飞文化手册 》。据说这是管理层人手一本的神书，读完之后你可能会像长小江一样想问：奈飞，你们公司还缺人吗？

《奈飞文化手册 》

编者著：(美）帕蒂·麦考德

出版社：湛庐文化/浙江教育出版社

出版年：2018年10月

来源 | 湛庐文化(ID:cheerspublishing)， 行走的帆(ID:sailing-fan)，略有编辑📚

硅谷最重要的文件

说到Netflix（奈飞）出品的美剧，相信很多人一定如雷贯耳。从《绝命毒师》，到《纸牌屋》《女子监狱》以及《超感猎杀》，每一部都是令人百看不厌的经典大剧。但奈飞这家公司的传奇之处却远远不止于此。

与HBO不同，奈飞对自己的定位从未止步于一个影视制作公司，而是要打造一个流媒体帝国。从1997年创立至今，奈飞以短短21年资历创造了无数个商业神话，而奈飞开创的独一无二的商业模式，也正在颠覆全球影视行业。

想要了解奈飞的前世今生，还要从1997年美国风靡一时的DVD租赁业务说起。

在上世纪九十年代，DVD租赁业务曾红遍美国大江南北，有个叫百视达的大公司称霸租碟业多年。奈飞是怎么战胜百视达的呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。

比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；

又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。

再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

就这样，奈飞凭借友好的会员机制打败百视达，在行业站稳脚跟。很快，奈飞又将公司的业务转向互联网流媒体，开始积累海量的影视资源，疯狂吸纳用户。

仅仅5年时间，奈飞便成功上市。自此开启了它估值狂飙的征战之路，10年间投资回报率全球第一，以21年资历一举超越92岁的迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司，并成功进入美股科技四巨头FANG之一（另外三家分别是Facebook，amazon和google）。

所有人都想推演出奈飞成功的秘诀，然而这秘诀究竟是什么？内容垄断？赢家通吃？为何跟随者临摹的成绩却总跟奈飞差着一截，为什么迪斯尼，苹果齐齐发力流媒体业务，奈飞却依然是难以撼动的最闪亮的星？

对此，奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”

一如奈飞传奇商业之路，奈飞的企业文化也以新锐而闻名。

9年前，奈飞内部曾流传出一份有关它企业文化的PPT，遭到疯传。硅谷人都相信，这份文件一定藏着奈飞成功的魔法。Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

这份文件有两个作者，一个是奈飞的创始人哈斯廷斯，另一个是时任奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德，作为奈飞文化的缔造者和推动人，他们一手创造这份了不起的文件。

9年之后，帕蒂·麦考德将这份文件重新融汇整合，推出了全新升级的《奈飞文化手册》，在书中，所有关于奈飞的企业文化核心都被一一列举，以下简要几点跟大家分享：

01. 颠覆：每一个员工都是有权力的

首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。

其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。

第三，对于培训，奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。

奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。

2. 文化准则

信息开放与畅通

在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。

极端诚实（Radical  Honesty）

光诚实还不够，还要极端诚实。举个例子，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。

一切以事实为依据

不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。

一切以客户为中心

所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。

03. 信任：把员工当作成年人对待

信任可以说是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都是有Power的。因为你把员工当成成年人，你就会给他们足够的空间，你会相信他们会做出合理的事情来。

比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了。

大家会不会觉得这非常疯狂？

这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。

试想一下，如果你身处一个团队，当团队里的每一个人都在忙碌一个项目的时候，如果你是一个成年人的话，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假吗？

04. 沟通：消除管理障碍

奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司一样都去毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。

很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。

沟通的目标要达到让每个员工都充分理解业务，奈飞对公司每位员工都是这样要求的。

举个例子，奈飞认为客服人员直接和客户直接打交道，对客户影响甚大。如果客服人员对公司业务不够详尽理解，是有损公司客户利益的，所以他们要做到让每一位客服人员都充分理解业务。

奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。

做了那么多的沟通，怎样验证沟通是有效的？

奈飞有一个简单的办法：

就是在公司的任何一个地方，电梯里也好，食堂里也好，随便拦住你的一位员工，不论什么层级。

问他公司近期最重要的几件事是什么，如果员工答不出来就说明你的沟通还不够详尽。

奈飞在沟通上还使用了一个办法叫“反向辨论”。

当员工之间发生观点分歧时，管理者就会邀请员工来展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这还不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终使双方达到双赢的结果。

在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。

什么意思呢？就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。

05. 招聘：确保招到明星

首先，奈飞认为HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助的作用，这个主次关系不要颠倒。

其次，招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。奈飞为了让招聘人员成为业务人员，会让招聘人员参加各种各样的业务会议，深入了解业务的方方面面。

奈飞的第三个招聘理念是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，而是一定要看到6个月以后，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。

第四点：不管是HR还是业务经理，为了确保找到明星，你永远都要处于招聘状态中。

另外一点也非常有意思：让每个参加你公司面试的人，最后都想加入你的公司。一个例子，怎样增加候选人体验。在奈飞有一个铁律，公司里任何人只要看到候选人在等候区一个人坐着的时候，你一定走上去主动跟他打招呼，然后和他聊天，帮助他更多地了解公司。

06. 薪酬：按照市场最高水平付薪

奈飞有一个理念就是按照市场最高水平付薪。如果我招的是明星，假如这个人在市场上已经达到了最高值，我就要按照市场最高水平支付；或者这个人虽然是明星，但目前薪水很低，奈飞不会为了占便宜压低薪水，依然会按照市场最高的水平来付薪。

在付薪的依据上，奈飞一看员工的市场价值，二看这个员工未来能为公司创造多少利益。比如，一个员工可能为公司带来一百万的价值，本来现在给他付薪10万就够了，但是考虑到他未来带来的价值，公司现在付20万也愿意。

一个案例：

当时谷歌想挖奈飞一个产品团队的负责人，薪水开价两倍。然后这个员工的主管找HR，说希望赶紧加薪把他留住。

一开始HR还是那种传统的思维：我不能加2倍薪水，不然的话其他的员工怎么办？难道就为这个人搞特殊化？

在和业务部门来来回回沟通很多次之后，哈斯廷斯认为，谷歌愿意付两倍薪水，那是因为看到了这名员工的价值，既然他有这种价值，为什么不能给他付两倍薪水。最后，公司不但给这名负责人薪水翻倍，还给他团队每个人都薪水翻倍。

奈飞还有一个打破传统薪酬的做法，因为对员工非常信任，所以会让员工来自由选择薪酬组合。谈Offer的时候，它会先限定一个总额，然后让员工自己来决定现金和期权的比例。

此外，奈飞在招聘中对那些一上来就关心薪酬数字的人是不会要的。因为他们想招的是真正的明星，最吸引明星员工的不是薪酬待遇，而是工作本身。

07. 绩效：不定期做绩效反馈

奈飞的做法是平时不定期做绩效反馈。把绩效评估和绩效反馈融入到全周期过程中，随时起到激发员工和提升员工的效果。

很多公司做PIP（绩效提升计划），但是PIP往往做到最后就走样了，经常是我不喜欢某个人或者某个人的绩效很差，为了将来把这个人干掉，于是现在把他放到PIP里面。

奈飞认为，如果做PIP就要对他的绩效改善有帮助。如果你对他没信心，那就现在让人走，这样他还可以早一点在别处找到更适合自己的地方，完全没有必要通过PIP来达到这个目的。

每个员工都有自己的Power，如果你错误聘用了一个人，这个错误是你的，而不是这个员工的错误。应该及时地跟这个员工说对不起，然后与他友好分手，因为这样他才能尽早找到别的机会，重新开始。