在之前发布过的一篇文章《定岗定编已被颠覆：先定员、再定岗、最后定编》中提到，工业时代的组织设计理论非常强调先定岗、再定编、然后定员的“因岗选人”的逻辑顺序，做到“以事定岗，以岗定人”。

但当商业社会进入“人的时代”——个人价值崛起的时代，组织管理最重要的目标就是释放人的潜能，激发个体的价值创造能力，特别是对于那些稀缺、核心人才、精英人士，要充分考虑为其量身定制化设计岗位，所以更适用“因人设岗”。

很多朋友在交流时问到我，是不是现在的组织优化和岗位设置要完全放弃“因岗选人”，彻底转向“因人设岗”呢，特别是现在很多企业每年都会做人才盘点，在筛选出合适的人，剔除了不合适的人后，必然要进行组织架构和人员任用的调整，那如何做到因才任用，人尽其才。

我的答案是：用“因人设岗”的方式调整组织架构不是让企业完全放弃“因岗选人”，组织架构的优化调整有诸多的考量要素，比如战略/业务的变化、管控模式的变化、商业模式的变化等等，基于对最佳实践的一些研究我们发现，“因岗选人”和“因人设岗”的适用情况可分以下几种场景来分别考量：

因岗选人和因人设岗适用特点

	因岗选人	因人设岗
外部环境	平稳	变化、不确定、复杂
组织规模/成熟度	大/成熟	小/非成熟
人的能力/关键性	弱	强
岗位层级	低	高

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外部环境越多变复杂
越要“因人设岗”

陈春花说过：组织必须重新思考已失效的理论，确保其与环境匹配，组织的新使命和新核心能力也得跟上时代变迁的步伐。

当企业身处非常成熟传统、高政策壁垒的行业，比如能源、医药医疗、冶金等，整个行业发展速度、节奏变化比较慢，企业的发展轨迹一般呈线性或有规律的增长，组织架构和岗位设置的结果可能在较长的一段时间内都有较强的指导意义，这时采用“因岗选人”有助于延续企业的成功路径，同时也容易进行经验传承、成功复制，保证组织发展的持续稳健。

但如果企业所处的行业环境及其各种条件变化非常快，战略方向和商业模式的改变处在不断调整和修正的过程中，组织流程也会跟着调整和优化，故在某一时间段内制定的架构和岗位只可能在短期内有意义。

一旦战略目标或商业模式发生变化，组织架构就需要进行再调整。所以在此背景下，企业应该践行“因人设岗”式的组织架构优化，依靠优秀人才、采用合适的组织把这些优秀人才组织在一起，最大化发挥人才优势来应对外部环境的剧烈变化，而不是因循守旧，在既定的时间范围内死抱原有的架构不做变革。

正如以BAT为代表的中国互联网公司组织架构正常是以“三个月微调、一年小调、三年大调”的频率变动。

正所谓：世事无常，只要人对了，世界就对了。

从企业角度来说，身处不确定行业更要“因人设岗”，即使处在成熟传统行业，但对于创新性、培育型业务或未来不确定性强的板块，也要采用“因人设岗”来进行架构和岗位调整。

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组织规模越小、越不成熟
越要“因人设岗”

越规模化、越成熟的公司，其组织流程、工作职责、部门分工等相对清晰规范并行已成体系，人才储备也相对较为丰富，这时“因岗选人”更易于组织的稳定和运作的惯性，风险也较小。

但组织规模越小，越不成熟，代表组织人才储备越不丰富，大部分的职责分工界定并不清晰，工作流程、协同方式等都尚处摸索和调整优化过程中，按照“因岗选人”并不现实和经济。

而且组织规模越小，内部岗位数量也越少，即使进行“因人设岗”式的岗位调整，其岗位调整成本也较小。

所以对于小型、初创期公司，多数情况下我们看到更多的是：只要人合适，公司一般会结合其能力特点安排什么样的职责，岗位并不固定明确，这种不拘泥于形式的安排更有助于充分发挥每个人的能力特长，最大化释放人力资源价值，同时也节省人力，内部运作高效。

所以小企业、不太成熟的公司“一专多能”、“一人多职”的情况比较普遍，这都是“因人设岗”的妙用。

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能力越强、越关键
越要“因人设岗”

管理大师彼得∙德鲁克说：充分发挥人的长处是组织存在的唯一目的。

“因人设岗”的“人”有其特征，更多指代的是优秀人才、核心关键人才，比如苹果的A级人才、谷歌的创意精英，企业人才盘点中的“超级明星”和“核心骨干”，而不是一般、普通的员工。

由于人才在价值有效性、稀缺性和独特性的表现上存在高低差异，决定了企业在人才配置方面应该具有差异性。

对于能力强、核心人才要“因人设岗”，为其创造能力发挥的优良工作环境，充分发挥核心人才价值创造能力。

而对于能力一般、通用型和辅助型的人才却要“因岗选人”，能满足岗位要求是其选择的决定条件。

国内许多企业已经意识到这个问题并且逐步纳入到实际的组织架构调整、岗位设置中。

如北京首钢集团就曾提出：“如果你是条龙，就给你提供一个大海；如果你是只老虎，就给你提供一座山；如果你是只猴子，就给你提供一棵树。”

还有之前提到的小米，如果高层觉得某个人才不错，就先挖猎过来，具体做什么，或以后做什么，都没想好。

但是被挖来的人可以去努力，如果证明了价值，高层就会配置资源给空间放手去干，最后干成的事情可能和最初的岗位一点关系都没有。

所以企业在人才盘点后，对于关键人才或是明星人才，一定要详细讨论其任用建议，不必过于追求组织、岗位设置的刚性约束，以求在未来组织架构调整时为其设置最合适的岗位供其发挥能力和价值。

4

层级越高
越要“因人设岗”

基层岗位的设置一般从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，强调效率、分工和专业化，基层人员由于其能力和水平有限，每个人只是“小齿轮”，所以更多应该依照现有岗位和职责范围来“因岗选人”，这样便于管理和分配工作，否则会造成组织“机构庞杂”、“人员冗余”、“效率低下”等现象。

但层级越高的岗位，由于其职责和组织的弹性空间更大，员工能力和价值发挥对企业的影响也越大，所以更应该以动态发展的眼光来进行岗位和职责设置，“因人设岗”更能充分发挥他们的能力和价值。

典型的例子是腾讯2005年收购Foxmail后为安置传奇工程师张小龙（据说当时他不愿意去深圳），腾讯专门成立了广州研发中心，由他出任总经理，这才有了2011年“微信”的横空出世。

为吸引如今的腾讯“二把手”刘炽平加入，并出于对其的信任，腾讯专设职位“首席战略投资官”，虽然当时腾讯内部也不清楚该岗位具体职责是什么。

但之后，刘炽平带领腾讯投资四处出击，互联网圈“腾讯系”逐步形成，实现再造一个腾讯。

此外，由于高层岗位人才的稀缺性，“因人设岗”更可以做到人岗的匹配，不仅激励了人才，也降低了人才的流失风险。所以，层级越高的岗位越适合“因人设岗”。

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总结

综上所述，笼统的讲组织调整和岗位设置是“因人设岗”还是“因岗选人”略显武断，“因人设岗”和“因岗选人”也不是简单的替代关系，它受员工类别、企业规模大小、组织层级乃至外部环境等因素的共同影响。

不过在“人的时代”，朴素的道理是：对于越优秀、特殊、关键、顶级的人才，管理者们越要大胆地根据“因人设岗”的方式进行任用，“能力有多大，就给他们多大的舞台”。

所以企业在人才盘点后，淘汰掉“不合适的人”，为充分最大化任用那些“合适的人”，对组织架构进行调整、合并、重组时，“因人设岗”反而是更有利于企业实现损失最小化和收益最大化的方法。

因为“因人设岗”是根据留下员工的能力、特点等进行工作岗位设计、创造或调整岗位，这不仅不会带来组织的机构臃肿、人浮于事，反而会更有利于企业的集约化发展。

兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，谓之神。此为最高境界，你我都在路上。